最近，又有一家頭部MCN暴雷，9月29日，一自媒體披露，據說某MCN老闆被刑拘了，涉案金額超過2億。而該自媒體稱，自己也曾被該MCN以購買流量包為名騙走60萬元。

MCN究竟是什麼？

為什麼自此模式開創至今，業內幾乎人人喊打？

01

從合作共贏到人人喊打，MCN究竟做錯了什麼？

事實上，就如同主播的公會一樣，MCN也可以理解為是創作者的「公會」。這一模式來源於國外成熟的網紅經濟運作，而當其發展到一定程度後，便成為了PGC內容聯合，在保障達人內容創作持續性的同時，也能夠最終實現商業變現。

簡而言之，MCN負責簽約創作者並對接品牌方，讓創作者有更多的時間和精力專注於創作，並幫助創作者更好地進行內容變現。

在理想狀態下，創作者能夠以更低的時間和精力成本進行商單的創作並做好內容變現，品牌方能夠以更低的溝通成本一站式對接更多高質量創作者，而MCN則能夠獲得更多的收益，但是，當這類模式發展到一定程度後，就會出現不可調和的問題。

在業內，各大博主對MCN的態度都算不上友善。原因無他，對於絕大多數博主來說，MCN的付出和收益都不算特別對等。

首先，是簽約時，有一部分MCN會選擇「畫餅」的模式對剛入行的博主進行一定程度上的哄騙。

在最開始，其會以商單的名義要求博主給到聯絡方式，之後對博主進行內容側的建議——總而言之，其目的就是讓博主懷疑自己的專業性，並告知博主，如果簽約了機構，你能夠獲得更多的商單、更多的運營建議等等等等。

但是，當博主真正簽約後，就會發現事情並不是這樣。運營團隊的確是有的，但是對於外籤博主來說，他們並不專業，大部分情況下也不能夠根據博主本身的調性給出切實有效的建議，而另一方面，大部分對接博主的運營團隊都會同時對接幾十個博主，所以，更多的博主在簽約後就會發現，MCN根本不會對他們進行管理，而是簡單粗暴的放養。

其次是收益側的問題。

外籤博主三七分，自孵化博主九一分已經成為了業界共識，換言之，如果創作者的商單報價是一萬元，那麼如果是外籤博主，其可以拿到3000元的收益，如果是MCN從零開始孵化的自孵化博主，甚至只能拿到1000元。但是，與之對應的則是MCN的付出並不算多，如上文所敘述的，「放養」模式已經成為了業內公開的秘密，在這類情況下進行不合理的抽成，同樣會使得博主本身怨聲載道。

第三是商單側的問題。

一來許多MCN會在合同內約束博主，繼而讓博主接許多並不符合調性的商單，二來在商單的創作過程中，MCN很有可能會和品牌方一道對博主進行約束，例如說品牌方認為此處調性不合適，而MCN在大部分時候都不會根據內容進行針對性的解答，而是一刀切地要求博主更改。這也進一步加劇了MCN和博主之間的對立。

在最開始的時候，博主和MCN並非存在天然敵對，但是在長期的合作關聯中，其必然會存在對立。

02

對品牌方來說，MCN意味著什麼？

對於品牌方而言，MCN的存在也並不算是剛需。

事實上，於品牌而言，MCN本質上是以價格換取人力成本的縮減，但是，對於大部分品牌而言，這是有非常多替代品的——無論是博主之間的互相推薦還是野生媒介，都可以很好地兼任MCN一站式採買的功能，於是，於品牌方而言，MCN的存在就只剩下較高的溢價了。

隨之而來的還有另一個問題——對於絕大多數品牌方而言，MCN的存在更像是定時炸彈。MCN本身是逐利的，正因如此，他們會在推薦賬號的時候夾帶許多「水號」，資料靠刷，報價便宜，單憑品牌本身很難一個個進行篩查。

而這也就會帶來不受控的結果，並讓品牌方莫名其妙產生損失，儘管這並非業內的常態，但是隻要存在，就一定會使得品牌方忌憚，而MCN的公信力也隨著這類事件的愈演愈烈在逐漸下降，更可怕的是，這類信任的摧毀幾乎是不可逆的。

如上文所敘述的，MCN的存在於品牌方來說並無太大的價值，除非MCN能夠兼任一部分廣告公司的策劃職責，併為內容和資料負責，否則於品牌而言，直接選擇和博主建聯會是更高效更低成本的方式。

03

MCN的罪與罰

但是，對於MCN而言，「對內容和資料負責」其實是偽命題——絕大多數的MCN都很難真正意義上對內容負責，原因無他，除非以技術手段進行資料最佳化，否則保證長期穩定地出現爆款對於MCN來說幾乎是不可能的：

大部分的MCN自孵化工作人員並無太多經驗，而是在以爆款選題-方向拆解-指令碼產出-拍攝的模式進行流水線工作，許多內容部門為了更新頻率，甚至一天即能夠拍攝出一條影片。

這於商業的角度來說無可厚非，但是於內容的角度來說，這幾乎是一個死局。事實上，絕大多數的MCN自孵化博主，到後期都會趨於同質化，而為了破局，有一部分賬號就會向「故事性內容」進發，以烈性內容博眼球，以誇大其詞的觀點換流量，儘管這在短期內能夠獲得相對比較出色的增長，但是對於賬號而言，這顯而易見是飲鴆止渴。

但是，運營人員並不會對此有任何的不適，事實上大部分賬號的內部運營人員（出鏡人員除外）的動換是相當迅速的，除了出鏡人本身之外，幾乎沒有運營人員會同賬號共同成長，而這也就帶來了更加飲鴆止渴的內容，繼而一而再再而三地挑戰觀眾的耐心，最後失去使用者信任。

事實上，在如今的MCN自孵化路徑中，達人本身是被異化的。

如果我們將MCN理解成工廠，就能夠最大程度理解其邏輯，工廠（MCN）生產產品（達人），之後投放市場，而當市場營銷部（投流）開始營銷後，有一些產品就會獲得良好的反饋，之後收穫粉絲，之後其就會被不斷山寨和模仿（爆款拆解），而在這個過程中，其會以高度複製化的內容進行銷售（商單），直到其被淘汰。

但是，能夠真正成為爆款的產品，其實仍舊是鳳毛麟角，對於MCN來說，A達人沒有起色可以換成B達人，但是對於達人本身來說，被放棄就是滅頂之災。而反過來說對於品牌而言，大批次複製的內容也並不意味著順暢的銷售通路，畢竟儘管KOL的業務表層形態相同，但是底層邏輯仍舊是不一樣的，所以，對於品牌而言，MCN並不能夠降低試錯成本，相反，其還會使得試錯成本源源不斷地增加。

總結

當我們談及MCN的時候，我們所談及的或許是品牌、達人和中介的三方博弈。但很遺憾的是，儘管其並非零和博弈，但真正能在這場博弈中笑到最後的仍舊是少數——

畢竟，依靠方法論進行爆款複製的確是行之有效的方法，但是優秀的方法論只能產生優秀的產品，而真正的好內容，從不是流水線的產物。

- END -