引言

如今，汽車行業的業內專家和學者關注的是兩個主要戰略問題：原始裝置製造商之間，一級供應商之間，OEM和網路專業人士之間大規模的併購，或戰略聯盟。在模組化裝配方式的影響下，OEM和供應商之間關係呈現了新的特徵：車輛設計和製造過程發生重大變化，主要職責轉向供應商：車輛被分解成很多獨立的部分，分別由不同的供應商生產，然後再進行裝配。

這兩方面進展橫向集中和縱向分解反映了產業結構和產業價值鏈內遊戲規則的

深度變革

。這樣一個雙重過程明顯提高了引領競爭活動的大公司的議價能力，同時，促進全球化程度更高的OEM、一級供應商及零部件供應商的進步。

面對這樣的情況，OEM可選的戰略包括：一些OEM已經明確決定透過M&A&A和模組化生產來發展：如，戴姆勒與克萊斯勒合併，

福特收購沃爾沃並控制馬自達，通用接管鈴木和五十鈴，雷諾收購部分尼桑

。其他選擇了更謹慎的方式：例如豐田，標緻雪鐵龍或者大眾汽車國際經濟研究所1997年在日本豐田城舉行了一次研討會會上，大部分與會者指出，日本OEM在面對模組化和技術創新，比他們的

歐美競爭對手

更為迷惑。一項更科學的研究證實了這一重要的觀點，以解釋戰略和實踐中存在的差異。

本文建立在一項深人的日本工業案例研究基礎上，透過1999年5月和11月對日本的數十次訪問，採訪了很多關鍵決策制訂者（OEM、零部件供應商、政府部門及專業協會）和學者。在行業內，主要訪問了一高階執行官，

涉及長期技術和產品計劃、採購、研發、產品和生產戰略、市場營銷、質量和製造等方面

。研究物件主要是豐田公司，因為包括麻省理工學院（MIT）團隊和GERPISA（本部設在巴黎的汽車產業研究人員的網路組織）在內的全世界大多數學者認為，在汽車行業組織的效率和創新方面，豐田處於世界領先地位。

迄今為止，雖然簽署了一些重要協議，比如與通用汽車合作燃料電池，豐田仍沒有進行聯盟或者涉及併購。若不是由於內部能力限制，它仍然會推遲引入模組化生產理念。另一方面，豐田已經公佈了令人矚目的經濟和財務報告，常常比它的主要競爭對手出色，而且現金流充沛，有條件進行諸如科技革新等有風險的行動。

儘管這可能是一個完美的方法，本文並不侷限於僅僅推斷豐田採用的這種戰略管理新模型的優越性。正如網路上發行的《一條最佳途徑？》和《應對多樣化》書中介紹的GERPISA方法那樣，總是有一些可替代的有效戰略。就模組化而言，這個研究基於兩點假設：為了

縮小與日本競爭者的差距

，或者僅僅為了增強他們自己的競爭優勢，在最著名的美國管理專家鼓勵下，歐洲和美國的OEM選擇實施較大的戰略轉變：尤其是，促進

車輛設計和生產的模組化方

式，並且重新定位三種競爭力－車輛設計、總裝配和市場營銷。因此，其他的職責被外包和轉移到系統與模組供應商。豐田決定不採用被歐洲和美國廣泛認可的最佳戰略選擇，而更傾向於汽車製造商的

全球化願景和管理

，保持OEM在設計、技術選擇和質量等方面在價值鏈中的優勢地位（Fine也有明確的表達，1997年）。

關於模組，目前還沒有一個可以被OEM和供應商共同接受的定義。在專業雜誌中，有的將模組用於剎車系統，有的用於底盤和車輪，還有的甚至用於分包商裝配的完整車輛。模組應該定義為：一組零部件和／或子系統，預先離線裝配並配送到最後裝配線，只需簡單操作就能安裝到

車輛或者發動機

上，即“即插即用”方式。這種方式稱作模組化裝配。因此，模組具備“地理”的和物流的特徵。它

也不同於一個元件，因為它本身需要詳細的結構設計，並由特定部門裝配到車輛上

。一個系統（或一個功能）是一組部件和（或）子系統，為車輛提供一組特定的預期功能：制動、加熱和空氣調節裝置、照明等等。一個系統可能被預先裝配，但僅是部分預裝，因為它包括車輛不同部位的部件。因此，一個系統可以按照效能和質量來定義。

為了加速製造戰鬥機和登陸艦的生產流程，美國在二戰時期進行了模組化生產，從而模組化生產在美國誕生了

。據《汽車國際（1998）》，菲亞特在它的Melfi工廠再次發現了這個概念，蒂波（Tipo）的14個模組被菲亞特的子公司預先裝配，諸如Magneti、Marelli和 Teksid。那時菲亞特把模組化方法推廣到Punto和 Palio。通用汽車最初為Saturn設計了

模組化前端

，最終還是取消了這個專案。1991年，福特汽車在Contour中引入了4個模組：冷卻模組、TRW供應的前端驅動、Eaton供應的尾部懸掛、ITT設計的制動模組。在20世紀70年代和80年代，大多數OEM逐漸開始業務外包，模組化生產坐椅和車門。90年代末，開始了一些模組化生產實驗或者將之予以實施。這種趨勢非常流行以至於《汽車國際（1998）》稱之為“模組狂熱症”。

理論上講，推動模組化生產的關鍵是經濟因素，比如潛在的收益，透過外包以及設計、生產、質保與物流的成本細化來降低成本，透過減少零部件數量即簡化裝配流程來降低成本。

模組化在技術上也具有吸引力，因為它可以充分提高製造一輛汽車所需的數千個零部件的一致性

。從而實現產品和工藝流程的專門化。在這樣的配置中，模組化與明確的設計和生產職責委託具有關聯性，因此職責從OEM轉移到模組供應商是有附加值的。這種經濟利益顯然對任何OEM或者潛在的模組供應商都有吸引力。

根據日本專家的意見，阻礙模組化的兩個主要障礙與成本、競爭力和創新的管理有關：首先，還沒有可靠證據顯示模組化生產能全面導致

成本削減

。OEM和模組供應商之間產生了額外成本和非質量成本。在批次生產的前幾個月，這個問題已經擺在MMC-Smart面前。那時10%到15%的汽車由於明顯的缺陷不能交貨，MMC因此怪罪模組供應商。改變供應商可能產生額外的交易成本，就像設計上的明顯變化產生額外的直接成本。這些額外成本明顯與模組化要求的單一採購有關。

第二個障礙是競爭力管理，比如OEM正公開傳統的關於實際成本、研製週期、技術表現和質量水平等全面資訊，形成所謂的黑箱綜合徵。“Imiel lnidy綜合徵變成了汽車行業的“Bosch，Delphi，Visteon，Dentso 或 Somy Inside”徵，將會嚴重約束改革。那樣的話，

要面臨的風險是形象和品牌從OEM完全轉移到一個特定供應商那裡

。

第三，還可能面臨另一風險，單一採購和長期合同導致該行業的模組供應商缺乏創新性。對於供應商的研發和創新來說，透過招標產生競爭力常起到激勵的作用。

一般來說，日本主要OEM的戰略根據

自身的戰略需要和學習能力

迅速變化。他們主要選擇循序漸進的方式實現模組化，小心地避免嚴重改變製造工具和重新組織供應鏈，尤其是在涉及附屬供應商的情況下。豐田和本田在全面控制下很謹慎的開展

區域性模組化試驗

。換句話說，它們自行開發和製造模組，最後把模組外包給一個附屬的供應商（豐田）或長期合作伙伴（本田）。

例如，對於Prius這樣混合動力車輛，豐田已經開發了一個模組整合部分電子裝置：加熱裝置，空調，音訊和導航裝置，

電氣發動機控制

。豐田也為Yaris設計和生產了駕駛座艙，完成了關於分包Denso和Gosei的可行性調查。《汽車國際（1998）》以豐田為證，在它的美國製造單位使用Becker駕駛座艙，Lear汽車內部頂料，Jonhson Control坐椅。

結語

豐田和本田非常希望領導和控制流程，為終端客戶承擔設計和質量保證的全面責任。首要條件是保持OEM對戰略知識和技術秘訣的控制，從而控制所有關鍵領域的核心競爭力：技術約束－效能、質量、可靠性和價格－因為這些影響顧客滿意度；產業約束－表現為成本和生產率；戰略約束，一方面與車型和品牌形象有關，另一方面與OEM在價值鏈中的定位有關。