網際網路的免費盛宴正在成為過去式，使用者的耐心、注意力、挑剔的眼光甚至優越感被齊齊打包，裝進了一個叫 “會員”的筐，明碼標價。

顯然，在增量市場的戰役愈發吃緊的當下，人們不得不對手中已有的籌碼更加精打細算了起來。甚至也不用拘泥於網際網路，畢竟對於 “流量“的焦慮，早已從線上蔓延至線下，大到商場超市、小到公司樓下轉角處的螺螄粉店，沒有商家願意放棄任何一個與使用者交手的機會——二維碼一亮，店員們一臉期待：“不辦個會員卡嗎？”

更何況成功範例已有。

2018年4月，美國電商巨頭亞馬遜首次公佈了其全球Amazon Prime會員使用者數——超過1億，按照其每年99美元或每月12。99美元的會員收費標準來算，亞馬遜每年僅會員費收入就高達99億美元。

另一個讓人興奮例項來自Costco，這家被查理·芒格瘋狂吹捧的會員准入制超市，現如今市值高達1060億美元，幾乎90%以上的美國家庭都是他們的會員，滲透率令人生畏。

關於這兩家海外企業的“付費會員”模式，討論文字已有諸多，對於本土的公司與創業者而言，前者“超過90%的會員續費率”，也會讓他們毫不猶豫地將其作為學習的絕佳樣本，本文中要探討的，正是本土有關電商 “付費會員”的新探索。我們可以簡單粗暴地劃上一條線，將其一分為二，一類是沿循Amazon Prime的大平臺付費會員業務，諸如阿里推出88VIP、京東上線的京東PLUS， 一類則是參照Costco的准入制會員制電商。

付費是個檻

本土電商在付費會員上的嘗試，比亞馬遜要晚了10年。

直到2015年，才有京東率先推出了京東PLUS，並很快以1000萬的在籍會員數，自封了“規模最大的電商會員體系”。隔壁的阿里，則還要謹慎上一些，今年8月8日將要迎來“88VIP”的首個週年慶。此前二者關於“會員”的嘗試，更多止步於使用者拿活躍/貢獻度換權益的免費會員，比如曾經的淘寶V1~V6、天貓T1~T4、以及許多人不那麼熟悉的APASS（阿里巴巴黑卡俱樂部），京東持續至今的金牌銀牌等。

“會員制的本質就是留住忠誠使用者，爭取搖擺使用者。”當整個網際網路進步一個相對穩定的存量時代，會員顯而易見的成為了一種提高使用者粘性，挖掘存量價值的解決方案。

然而，與諸多內容平臺的付費會員不一樣的是，零售領域的付費會員要求消費者 “二次付費”的行為，一次為會員身份以及所屬的權益付費，第二次才是為商品的所有權買單。

從免費會員升級為付費會員，這多出來一次付費，就是個 “檻”。

對於企業而言，這個 “門檻” 上寫著的第一問是 “憑什麼做？” 或者說，企業在某一支點上的優勢是否足夠支撐一個付費業務。

2005年，亞馬遜還只是一個以圖書為主營業務的線上商城，彼時推出的 Amazon Prime ，核心權益是為會員提供免費的兩日快遞送達服務，年費79美元。很顯然，公司將核心能力落腳在了物流上。

這並非一個想當然的決定。一個大背景是：對於當時的大多數美國電商公司而言，花在物流上的平均時間是3天到7天。

“運送日期”是亞馬遜訂單資訊中顯眼的一項，相比 “發貨資訊”，前者更能迴應消費者的預期，因而如何降低配送成本，快速完成訂單交付，提高配送服務質量一直是其重要目標，因此早在1998年（公司三年後）亞馬遜便大手筆投資物流配送中心的建立，與此同時，與諸如Kozmo。com這般的快遞公司進行合作，也進一步幫助這家公司高效地完成訂單的交付。

這些多年的笨重步履恰恰為亞馬遜完成了做會員業務的鋪墊，也在電商光景不盛的當年將這家公司裝點得獨一無二。

顯然，當國內的電商們開始決定做付費電商時，同樣也要面對這一問題。

京東似乎沿循了前輩亞馬遜的路子。2015年，京東物流在專業化和規模化上都取得了突破性的進展，透過亞洲一號的建設，將自家的客戶時效和服務標準成功打造成為了全球標杆之一，很顯然，與前輩類似，在物流方面的長期大量投入，成為了京東決定邁過這道坎的勇氣。

京東PLUS的負責人孟春慧向虎嗅舉例：“比如像我們給使用者提供的10倍返京豆，我們的運費券，還有我們的上門退換貨雙免，這些都是自營的基因能夠帶來的一些東西，可能這是我們在整個市場競爭過程中的優勢。”

而阿里寫下的答案則是：品牌對淘寶、天貓的認可程度，以及整個阿里生態的成熟。

2018年，包括淘寶、天貓在內的阿里電商平臺走到了一個相對來說成熟的階段，90%的大品牌已經基本入駐天貓。這一背景，在88VIP的負責人秀珣看來非常重要，更直觀的反映是越來越多的商家在阿里生態內投入更多資源， “我覺得這是一個轉折點。”

與此同時，近兩年阿里圍繞本地生活和文化娛樂等板塊做的大量收購、併購的戰略佈局，也為其所謂的 “生態型會員”做足了鋪墊。

怎麼給使用者設門檻？邁過了上一道 “檻”後，新問題接踵而至。

成為京東PLUS的方式非常直接，一年148元即可；而如果想加入阿里的88VIP，難度係數則要更大一些——橫亙其中的除了錢，還有一個叫“淘氣值”的東西，淘氣值達1000才能以88元的價格購得會員資格，否則一年的費用是888元，而這個數字足以讓很多人望而卻步。

“可能是訴求的不同吧。”京東PLUS的負責人孟春慧向虎嗅表示，PLUS主要還是希望能夠讓更多的使用者加入，持續擴大規模，顯然，對於京東而言，會員付費動作本身已經足夠向平臺 “表衷心”了，經過這一門檻篩選出來的使用者，即可理所當然地成為京東“最優質的一批使用者”。

阿里的88VIP卻更像是一種雙向選擇：平臺先利用由淘氣值描摹出來的優質使用者畫像進行一輪篩選，再丟擲88元一年的會員權益靜待這其中的 “願者上鉤”。

“會員的本質就是做復購，而你如何用這樣的形式去構建壁壘，就是復購的過程中能夠讓消費者來，同時你還能cover住成本。因為，對於公司而言，其實不太可能無限制去做這個補貼，一定要看一下現在中國國情是什麼，然後消費者到底需要什麼，以及核心優勢是什麼。”因而相較於京東在會員體量上的追求，阿里88VIP的思路更傾向於直接放棄了低頻使用者，提升忠誠顧客的留存度，精準運營。

給我一個付費的理由

“我認為一個好的會員機制的設計要看它有沒有做到兩件事情，一個叫不公平競爭原則，第二個就是鄙視鏈上端。”很顯然，費芮互動創始人蔣美蘭是88VIP的擁躉，提到1000淘氣值的設定，她表示，“我有很多朋友就非常不服氣，會覺得阿里巴巴在歧視他，但對於我這種上了1000淘氣值的，就覺得立刻站在了鄙視鏈上端。”

同樣，爽感還來自於與非會員的差異，比如就是可以拿到更多的優惠，就是可以更早地體驗，就是隻有會員才能去參與的抽獎。“你說我不公平，對，我就不公平，如果今天我將會跟你沒加入會員是一樣的，我為什麼要加入會員？”

賺到與爽感是刺激使用者為會員買單的直接理由，然而在這背後，企業同樣需要思考的是如何在滿足使用者需求的同時，又讓自己的支出不至於太誇張。

需求與供給是會員權益設定中的一場拉鋸戰。

所幸我們有一些鼻祖和老前輩：亞馬遜Prime和Costco會員店的成功，為我們帶來了不少啟示。在地廣人稀、物流快遞動輒一週才能送達的北美，基於深耕物流體系實現“次日達”的Prime，得以滿足亞馬遜使用者最深刻、最廣泛的需求。

同理，與中國相比，北美較為缺乏便利店和小型商超，以大型商超、購物中心為最通常的線下消費地點。同時，北美汽車比中國普及率高很多，消費者因此普遍有著“輕易不去線下購物，一去就拉回一車”的消費習慣。這時，可信賴（極度偏向消費者的退換貨權益）的Costco會員店，就成了大宗購物的最優選之一。

憑藉抓準痛點、精準設定權益，Prime和Costco取得了在北美的成功，成為各路後輩效仿的物件。關於二者的讚美已經太多，此處不再贅述，我們不如反向思考，為什麼Prime和Costco在中國還不算太成功？

這其實正是基於需求與供給的平衡發生了變化。在中國，除了少數偏遠地區，物流一般不需三五日，毋寧說，對於消費最發達的江浙滬地區，“次日達”乃至“當日達”完全屬於“免費權益”的一部分，哪家電商敢拿這點收費才是真是不想活了。

而遍地小商店、便利店乃至無人店的中國，高頻、低額度的生活用品購物，同樣不需Costco這種大而全的會員商店。當然另一方面，由於社會整體的誠信水平尚有差距，Costco在美國令人感動的售後服務，在中國恐怕會讓他們賠死。

在中國提供Prime這樣的物流服務，需求很少；而提供Costco這樣的售後服務，成本太高。88VIP和京東PLUS都在不斷變換、擴充權益，每年都不敢“吃老本”——找準本地使用者的真實需求，並且以儘量低的成本去滿足，還需“因地制宜”“因時制宜”。

如秀珣所言，如今許多品牌願意投入資源在淘寶、天貓做營銷。這種轉變無形之中為阿里自身降低了不少負擔。而阿里成功的生態搭建，又使阿里在“關聯會員”上能夠一步到位。當然，88VIP也為此付出了遲到3年的代價（相比京東）。

而京東PLUS也有自己的成長路線。不像88VIP這樣一口氣推出了一系列圍繞吃喝住行的生態型“跨平臺”權益（諸如可同步領取餓了麼、淘票票、蝦米會員），得益於在自營方面的積累，最初3年的PLUS得以深耕“購物線”，用運費和售後的優惠抓住最核心的會員需求，而在那之後，透過 “聯名”新增橫向的“生活線”成了題中之義。

“我們現在其實有兩個版本的會員，一個是跟愛奇藝、知乎、肯德基、真功夫等合作，覆蓋到娛樂、餐飲、出行各個領域，添加了生活權益的會員；另外，其實我們有一個經典會員的存在（價格更便宜，像曾經的PLUS那樣專攻“購物線”）。”

“千呼萬喚始出來”的88VIP一鳴驚人，得益於阿里龐大生態形成的獨特壁壘，這種厚積薄發可遇而不可求；京東PLUS縱橫兩條線的構架則更加“小步快跑”，是能力之內更加靈活的騰挪。至於現金流也難以望京東項背的中小企業，會員主打的點恐怕不能是“讓利”這麼簡單。

值得注意的是，88VIP和京東PLUS所收的會費，在現階段都不足以覆蓋該會員體系的運營成本。也就是說， 對於阿里、京東而言，付費會員業務本身依舊是一個 “賠錢賺吆喝”的買賣。

對此，巨頭們顯然已做好了長線規劃的準備，因為他們深知這些購買力強、願意嚐鮮、反饋積極的超級使用者，不僅決定著平臺的今日，也決定著平臺的未來。正如88VIP的負責人秀珣介紹稱，早在立項之初，內部就像會員專案定性為阿里的基石建設，亦是最核心的戰略專案之一，“它將帶動整個阿里生態系統的使用者黏性的提升，這是我們最為看中的，其商業價值也是無價的。”

顯然，對於巨頭而言，能有效吸納“忠粉”的會員業務既能成為其他業務增長的引擎亦是激烈競爭中的護城河。

但是對於創業公司來說，很難拿出一如亞馬遜、阿里一般長達十年的耐心與巨量資本去構建一個如此龐大的付費會員生態。他們在 “付費會員“上也有著不太一樣的思考。

促活工具 or 盈利模式

“會員費現在成了我們收入的大頭。”

說起付費會員，Yhouse（悅會）的陳陽語氣中難掩喜悅，在經歷了兩次大的調整後，團隊終於將寶押在了“會員制電商”上。她自詡Costco的學徒，宣稱靠會員費而非賣貨賺錢。

“大平臺做會員體系本質上就是一個促活手段。”在陳陽看來，Amazon Prime 的成功驗證了付費會員可以為電商平臺帶來核心購買使用者重度高頻的粘性這件事，“但這跟我們的考量很不一樣。我們是使用者分層的邏輯。”

按照現在的說法，Yhouse（悅會）是一家會員權益集享平臺，但在2013年平臺成立之初，他們將自己描述成了 “高階體驗和精英資訊的第一平臺”。

陳陽所謂的使用者分層是說，我已經錯過了“大而全“這種平臺的紅利了，已經不可能再去塑造一個京東了，那麼就索性設立門檻圈一部分使用者，然後給這一部分使用者提供專門品類和特色的商品和服務。

“我們一直想做的是新中產的生活方式的解決方案，但剛開始那會，並沒有想清楚應該用一款什麼樣具體的產品作為抓手。“最早的做法就是做一個面向高階人群的“資訊+服務” 型別的 APP，在此基礎上，Yhouse的會員1。0版本同步上線。此時的會員模式，更像是一個精英會員制的俱樂部，類似老倫敦的 soho house，會員費從5000元到2萬不等，線上為會員提供活動推薦和定製新聞內容，線下則做專屬的派對活動預定等服務。

很快，這家成立不過一年的公司率先實現了盈利，主要是廣告收入。顯然這種能從線上曝光、線下帶來銷售轉化的體驗式廣告很是受品牌喜愛。然而，瓶頸也隨之而來：因為客戶群太高階、小眾，使用者拓展很難再進一步，2015年，Yhouse的會員數止步於3萬人。

也正是在這一年（幫大家回憶一下），彼時熱鬧的團購行業開始向O2O概念升級轉變，O2O的春風吹向了包括餐飲外賣、電影、酒店在內的許多細分行業。迷惘中的Yhouse也非常自然地打起了團購套餐的主意，用團餐切交易。

“但接著我們又發現，這是一個偽命題。“

2016年的時候，流量的成本就已經節節攀升至了一個足夠驚人的水準，獲客的成本也就越來越貴。“你把你平臺上所能帶動的GMV再乘以扣點，毛利率是非常低的，低到以至於沒辦法讓一個SKU在其生命週期創造出的價值高於獲客成本。”果然，2017年年初初團隊算了算賬，O2O 部門一年大概賠了六七千萬。

一個反思是，在消費升級的浪潮中，新中產們的吃喝玩樂的需求依然在，頻次依舊高，但若只用團購套餐這種固定SKU，很難滿足他的需求多樣性，是否可以將同質化的團購交易套餐，變成 “優惠折扣”的會員特權去服務他們？因而，與Costco利用 “低價精選好商品”為會員創造價值感膨脹感不一樣的是，Yhouse給會員提供的並非直接的商品，而是精選商品的優惠權益。

“會員制本質就是使用者預付費的產品。對於任何一個平臺而言，它都有三點好處。”陳陽所說的三點好處是指：

1。 使用者留存的粘性極高，因為預付費，使用者的的心智就倒過來了。

2。 基於留存與高粘性，平臺有機會去運營出一個更高的CLV（生命週期價值）

3。 現金流變得非常好。

所不一樣的是，大平臺的付費業務，更像是一個使用者子集的運營，從整個平臺的角度，依舊是追求海量流量和海量商家的平臺模式。而All in 會員的平臺，更多是走產品邏輯。“明確某一個產品是要切一個什麼樣的使用者分層，然後用所謂的增長渠道和增長策略去把它打成一個爆款，讓這個商品適應一部分使用者分層的人群。”