真果團隊在協助客戶匯入OKR體系的過程中，經常需要和客戶討論一個關於OKR應用範圍的問題，也可以理解為OKR應用層級的問題。

大體上客戶有四種設定OKR範圍的選擇，公司級，部門級，團隊級（可以是跨部門的團隊，也可以是部門內的專案組），和個人級。

什麼才是適合你公司的選擇呢？我們的OKR實踐經驗是沒有絕對標準答案，但有有效的思考方法可借鑑。我們可以從OKR本質的底層邏輯，公司所在發展階段和商業模式特徵，OKR落地成本這三個角度去分析。我們倒著說，先從企業落地OKR成本說起。

匯入任何一個管理體系都是有成本的，OKR也不例外。我們絕對相信，OKR是一個目標管理的好方法論，好工具，但如果你以為你能輕鬆匯入OKR體系，多半不容易。

OKR體系落地的成本分為兩塊，一塊兒是OKR的制定成本，一塊兒是OKR的執行成本。這裡面一部分成本是有形的，比如OKR軟體系統，這部分成本看得見，很好算。一個部分成本是隱形的，比如對OKR的理解和結合自己情況進行OKR制定，OKR的跟蹤和互動。這部分成本不好算，容易忽略。但這部分成本比軟體成本要大很多，我想具體說說。

制定一個好的OKR是要成本的，這個成本主要和企業團隊的認知相關，也和OKR應用的層級相關，和制定OKR的數量相關。

一方面我們沒有一個統一的客觀標準來判定什麼是最合適的O，什麼是最合適的KR，一方面我們又希望能儘量制定出好的OKR，至少是向越來越好的方向迭代。現實中，能否制定一個合適的，好的OKR就主要由制定者對特定場景的認知來決定了。具體到一個公司級的OKR，制定的好壞由公司決策層對公司年度戰略目標的認知決定。儘管在許多場景下，制定公司級別的OKR也會，或也應該引入團隊的討論和共建，其實主要的目的不是讓團隊制定，而是讓公司的目標能在團隊中達成更體系化的理解，共識和宣貫。凡是把公司目標當回事的企業都能理解這是一項耗時耗腦的重要工作，成本不低，但不得不花。我們在過去的時間裡持續總結和優化了有效的制定公司級別OKR的工具和流程，但再快也需要2到4周左右的時間才能協助客戶一起確定出公司級別的OKR。這不是說要每天全部時間幹這個，但一定是一個過程。

OKR強調聚焦和對齊，所以當公司級的OKR確定以後，部門級或團隊級的OKR制定成本，就由團隊和部門負責人對價值創造的認知決定，依次類推，個人級別的OKR制定也和個人對崗位責任和價值創造的認知強相關。所以，這時候公司的決策者該自己審視和判斷一下，公司團隊負責人和崗位個體對工作的認知情況如何？簡言之，對工作的認知越好，越主動，制定OKR的成本就越低，相反，如果公司團隊的很多成員對此認知不夠深刻，那要制定出好的OKR就一定需要付出更多的成本。

機械的考量一下，如果制定OKR內容的質量在一定的範圍，那麼OKR的數量越多，制定的成本就越高。我的經驗是這時候不能照本宣科，按書上或別人說的人人都該有自己的OKR。每個人的工作目標都清晰，並不意味著每個人都一定要有自己的OKR。

我們的建議是：

1，一定要有公司級別的OKR，這個無需解釋。

2，最好能有部門級和團隊級別的OKR，而且這些OKR要對公司的OKR實現支撐。部門級別和團隊級別的OKR是公司目標最重要的執行部分。

3，在剛開始匯入OKR體系時，不一定要普遍制定個人OKR（特別重要的崗位除外）。先讓每個人都關注和聚焦在公司級和團隊級別的OKR上，加強配合。在團隊對OKR應用有了一定的認知以後載推廣到個體。

4，當開始強調崗位個體價值貢獻時，逐步加大個體制定OKR的範圍。