我們很多人在工作當中，都要面臨KPI這樣的績效考核。我們經常會感覺到，這樣的考核不合理，一張績效考核表，來說明員工的工作成效？很多決定勝負的關鍵因素無法被量化，如士氣、領導力、團隊凝聚力

我們先舉個例子：

1，如果用手術的成功率來考核和評價外科醫生，外科醫生避免給疑難雜症和重症病人做手術即可。這樣一來，醫生提高了自己的手術成功率，但代價是有更多的重症病人得不到救治。而如果以手術後30天的存活率來對醫院進行評估，一些手術失敗的患者會被強行維持生命體徵到第31天，這樣他們的死亡就不會被算在醫院的指標裡。

2，英國倫敦市給警務系統下達了“犯罪率降低20%”的績效指標。警察們發現這個指標很好完成，只需要把報案率減少20%就行了。也就是說，對很多輕型犯罪的報案不予立案，同時，把搶劫、強姦等重型暴力犯罪降級為輕型犯罪。這樣一來，資料立刻好看多了。如果不按犯罪率、而按逮捕數量來進行考核，那麼警務部門的反應就更有意思了：他們不會花幾年時間、勞神費力地去逮捕一個大毒梟，而是每天逮捕5個在街頭販毒的小馬仔。警察們知道，這些小毒販被逮捕之後，很快就有一茬又一茬的新人頂替上來。

怎麼辦？我想大多數管理者，都會去修改規則、或增加規則，比如在老規則基礎上增加：“當出現…情況時，則必須…，否則…”，不斷打補丁…可能一個崗位的考核項達到10幾個指標，甚至到最後制定者都記不住。

為什麼會這樣呢？答案其實很簡單，就是

坎貝爾定律

：任何用於控制的指標都不可靠。”道理很簡單，假定每個人都追求自身利益最大化，而指標和人們的利益掛鉤，那人們當然就會在指標上面活動心思。所以，

當認為一切皆可量化時，已中了科學管理（比如kpi）的毒

。福特“藍血十傑”時期、索尼90年代時期等例子…

索尼公司考核業務負責人的指標主要為“收入”、“利潤”及上市公司考核指標，為了自己的指標更出色，為了拿到更多報酬，很多分公司總經理不願意投資風險大但未來重要的技術和產品。導致98年之後，索尼被數字技術遠遠甩在身後，也是從那時候開始索尼陷入衰退和虧損的魔咒。

績效本身只是工具，而索尼在執行過程中只考慮了績效考核，而且只做了績效考核的一半工作：運用評估結果對員工進行獎懲。而

績效管理是組織為了實現戰略目標不斷改善員工的行為，提高素質，挖掘潛力

。最終實現企業與員工雙贏。