庚子年的最後一個工作日，被媒體們親切稱為“豪哥”的奧迪中國總裁安世豪，特意用半個小時隔空向中國消費者拜年。

辭舊迎新之際，四環品牌黃金十年新藍圖，第一次正式浮出水面。在華工作多年的“中國通”安世豪，用三大支柱理論給出答案。

第一支柱是強化管理架構；第二支柱是合作伙伴戰略；第三支柱是強大的產品陣容。依託三大支柱理論，安世豪計劃用三年時間達成百萬銷量目標，而剛剛結束的2020年，奧迪在華首次突破了70萬臺大關。

新戰略的提出，一方面展示奧迪對中國的重視程度升級，一方面也暴露出野心，三大支柱看似相輔相成卻又相互制約。對於奧迪的黃金十年，筆者認為四環品牌實際上隱憂重重，新戰略的落地遠沒有想象中那般一帆風順。

先說說管理架構的調整，奧迪照搬此前大眾中國的管理體系，由新任CEO杜思曼擔任兩家中國合資公司的董事會成員，安世豪直接對其彙報。如此扁平化的管理架構可讓資訊快速直達決策者，以應對中國市場的瞬息萬變。

值得玩味的是，除“杜安”組合之外，大眾與奧迪互幫互助，大眾集團CEO迪斯與大眾汽車集團（中國）馮思翰的組合也會參與其中。核心策略團隊由四位德方高管構成，在奧迪進入中國的歷史中從未出現，如此強大的陣容，將提升德方團隊在中國市場的話語權。

過去一年時間裡，馮思翰經常拋開兩家合資廠獨自發聲，“毒舌”言論不時引起媒體軒然大波，與此前人設形成強烈反差。對於奧迪來說，以安世豪為代表的管理團隊，不妨先按下那顆蠢蠢欲動的心，方能在中國豪華車市場走得更遠。

除核心團隊擴大外，奧迪中國經營管理委員會人員也空前壯大，此次公佈的新面孔接近10人，安世豪更是用超過200年的汽車行業經驗；超過100年的中國業務經驗來描述這支新團隊。

如此經驗豐富的新團隊的首個重要工作，是在總部與合資企業之間起到紐帶作用。

不難看出，奧迪中國的管轄範疇全面上位，原先大眾集團在華的直屬單位，如今搖身一變成為奧迪主導中國市場的核心機構。

當下，奧迪中國是夯實現有局面。未來，眼看取消合資股比限制放開，前有寶馬、大眾在華持股75%的先例，奧迪不動心是不可能的。選擇將奧迪中國上提，除協調兩家合資公司外，奧迪或許也在尋找新的機會。

第二支柱的合作伙伴戰略上，安世豪公佈了將一汽-大眾奧迪銷售事業部發展為一家獨立的銷售公司，即一汽奧迪銷售有限責任公司。

透過企查查可以看出，全新銷售公司於去年12月成立，股權結構為中國第一汽車股份有限公司佔比60%；德國大眾汽車股份公司佔比25%；大眾汽車（中國）投資有限公司佔比10%；德國奧迪汽車股份公司佔比5%。相對於此前以一汽-大眾事業部身份的存在，新公司在人力資源、財務與採購均是獨立的，未來將吸引更多人才加入。

與賓士、寶馬不同的是，組建全新獨立銷售公司，並未完成迴歸“一個奧迪”的使命。一汽-大眾奧迪與上汽奧迪仍分別持有的銷售權。上汽奧迪所打造的實體電商概念，對原先一汽-大眾奧迪會是衝擊，如此模式下車輛價格因素也將成為兩家合資公司的權衡點。

一方選擇價格透明，一方選擇價格不透明。對奧迪中國的管理來說，如何協調雙方利益，並實現利益最大化，是擺在安世豪與其管理團隊的一道難題。

此外，奧迪在中國的取得今天的成績，首要功臣是一汽-大眾奧迪多年的貢獻。團隊由長春搬至北京、再由北京搬至杭州，“南下”的變化對員工與體系力均是考驗，因此新公司首先要保證原有一汽-大眾奧迪團隊的主導與穩定性，只有保持穩定的衝勁才能守住多年來積累的戰果。

再看第三支柱是奧迪史上空前的產品陣容，今年年底前與一汽國產車型增至12款，e-tron車型增至6款，至2022年底向中國提供近20款運動車型，奧迪PPE的國產新能源車型2024年下線。

看似豪華的新車陣容中，卻鮮有像曾經Q5、A6L那樣的現象級產品，對於一心想趕超賓士、寶馬，如此陣容多少有些心有餘而力不足。而對於迅速成長的新能源市場，奧迪在中國並未擺出ALL IN電動車的決心。

對新能源市場來說，豪華品牌想要做到在中國有所作為，先要打破價格的掣肘。一臺豪華電動車想要在特斯拉與眾多造車新勢力中突圍，價格因素至關重要。

已經丟失電動技術與續航能力先機的奧迪，想在智慧電動汽車上找回面子，應該像特斯拉學習，利用好中國市場優勢明顯的供應鏈、資訊開發、自動駕駛技術的整合，用更低的成本、製造更貼近中國消費者的使用習慣的產品，進而快速在新陣地上站穩腳跟。按照傳統燃油車的招數，顯然在中國市場多少有些水土不服。

辛丑年對很多汽車企業而言，都是寄希望於發力的一年，安世豪此次傳遞的資訊也透露出奧迪的信心。在光鮮亮麗的外表之下，四環品牌卻存在諸多變數，面對“三分天下”的局勢，安世豪的三大支柱戰略落地至關重要，不要最終變成一筆難算的“糊塗賬”。

合則聚，不合則散。面對中國豪華車新一輪增長浪潮，奧迪想超越競爭對手，重新奪回豪華一哥的位置，目前來看仍是一項難度頗高的挑戰。

文/虞寧