換電行業起步於2007年，我國換電行業政策風向經歷了多個方向轉變，2019年重新提及換電，2020年4月實行支援換電模式政策。《關於完善新能源汽車推廣應用財政補貼政策的通知》和政府工作報告中對換電站建設和換電車型補貼有了支援；而電動汽車換電模式首個基礎通用國家標準也於2021年11月1日起正式實施。

2021年，換電行業進入高速發展期。天眼查資料顯示，目前中國共有超過8。1萬家換電相關企業，其中，2021年新增4。5萬家，同比增長171。1%。

進入2022年後，吉利旗下的睿藍汽車、寧德時代、廣汽埃安、上汽等產業鏈相關方強勢入局，為換電行業帶來了更加廣闊的想象空間，同時每家企業都針對自己的使用者有著網點和規模的戰略佈局。

儘管換電行業風口已至，但仍面臨著多重挑戰。比如動力電池的型號眾多，換電方式多樣，廠商之間很難實現通用換電。另外，高企的投入成本和低下的運營效率導致換電行業難以盈利。

7月7日下午，2022第十四屆中國汽車藍皮書論壇上，在上海交通大學教授、上海智慧網聯汽車技術中心董事長、總經理殷承良主持下，奧動新能源副總裁蘭志波、協鑫能科移動能源副總經理張鋒、時代電服總經理陳偉峰、羿動新能源科技副總經理、CTO夏洋和睿藍汽車副總裁、銷售公司總經理蔡建軍五位嘉賓，以“換電聯盟如何實現？”為題，探討如何將整個換電成體系成聯盟地往前推，從現在的B端往C端的方向轉，快速實現商業模式上的落地。

奧動新能源副總裁蘭志波認為：To C的私車有一個不同於運營車輛的條件，因為老百姓住在各個地方，我們要讓To C能夠很好地也用到換電，它有兩個前提。首先要有網路，一個城市就一個站，便利性是完全達不到要求的，所以要有網路；其次是電池確權，電池權利權屬的問題解決了，換電就是一個很流暢的服務。

時代電服總經理陳偉鋒表示：To C高階車，蔚來已經把換電的需求，包括模式都已經驗證過了，To C的換電有很強的需求。但是整個市場主體還是在A級車跟B級車裡邊，這塊目前To C的車型很少。這一點也是下一步我們往To C方向進行商業上拓展的一個很核心的點。

協鑫能科移動能源副總經理張鋒認為：對於做換電運營的，城市既有他的網，也有我們的網，我肯定是希望大家都可以去共享的。但在真正共享的過程當中，有些問題是需要去解決的，包括整個平臺，平臺要打通，結算要打通，電池的安全風險要講清楚，哪些資料要共享也要講清楚。所以真正要去實現這個事情我覺得還需要一定時間。

羿動新能源科技副總經理、CTO夏洋表示：現在的乘用車、私家車質保都是8年16萬公里，大約消耗50萬度電，使用者如果只用了10萬度電，剩下的40萬度電如果透過能源的方式能夠產生收益以後，我們就可以把電池從能源的角度把它從車上分離開來，這個收益平衡點就更容易達成。

睿藍汽車副總裁、銷售公司總經理蔡建軍表示：商業模式發生變化之後，可以引導消費者選擇換電車。車帶電池賣給他，反過來進行租賃，享受換電服務的同時，然後還享受收益，消費者算下來，如果這塊電池一旦盤活，比銀行的收益有時還大。如果消費者對於整個換電目前的痛點一旦得到釋放，換電的春天一定會來臨。

以下為現場實錄（有刪改）

（上海交通大學教授、上海智慧網聯汽車技術中心董事長、總經理）殷承良：咱們在開始之前給大家提兩點建議和要求：第一，基本上不做廣告了。第二，咱們聊問題的時候儘可能簡潔，每位爭取在2分鐘左右，言簡意賅，直奔主題，拜託諸位。

這一場討論的是關於“換電”。剛才我在主題演講的時候，把換電前面的情況做了一個不成熟的發言。我們這一次討論主要目的是針對整個換電成體系成聯盟地往前推，而且我希望能夠給大家在商業模式上如何快速地落地實現，從現在的B端往C端這個方向去推。

事實上前面也說了，換電早在2007年的時候就開始了，到現在整整15年。而在這個15年的過程之中，這個方向變過來變過去，直到政府出了政策，最近也開始有系統化的標準出臺的時候，終於讓換電也走向了快車道，我們在商用車的這些領域裡頭應該說取得了很長的進步。在座的有一些人都是老朋友，也是看著他們在這個賽道怎麼起來的。當然也有新朋友。

據統計，2021年我們已經有了8萬多家從事跟換電相關的企業，這裡面牽扯到方方面面，整個產業鏈從最終端老百姓是買換電車，最前端是製造這個車。中間有很多支撐補電的環節，既有做電池的，做電池包的，也有做換電服務的，還有電池的重資產持有者等等，很多的角色構成了整個的產業鏈。我們今天就針對相關的話題展開討論。

第一個，由於換電到今天已經15年了，在商用車上已經開始取得了長足的進步，第一個大的話題主要是圍繞著換電的產業鏈如何快速地向C端轉移？因為那個才是大頭。包括剛才蔡總也說了，2021年15萬輛換電乘用車+1萬輛換電商用車，合在一起才是16萬輛。注意這個乘用車可是包括計程車的，計程車可不是私家車，這個大家的概念必須要有，而且換電主要還是在出租車這個行當。

首先請奧動新能源的副總裁蘭志波先生，我們是老朋友了，認識二十多年了。你們做換電，如果往C端轉移，這個過程之中，你認為最大的難點在哪兒？如何去選突破口？其中與整車的關係，還有終端使用者的關係打通最大的難點在哪兒？

（奧動新能源副總裁）蘭志波：換電首先它解決的是充電的痛點問題。這個痛點是誰最感覺到痛了？必須是計程車、商用車，它因為充電的頻次很高，每天補能的頻次高，所以它在補電的事情上顯得比較痛。

To C的私車有一個不同於運營車輛的條件，因為我們老百姓住在各個地方，我們要讓To C能夠很好地也用到換電，它有個前提。首先要有網路，一秒鐘把電換好，那很厲害。但是一個城市就一個站，這個便利性是完全達不到要求的，所以要有網路。有一定的網路之後，往私人車輛服務方向發展的前提、基礎才存在。這是第一個問題。

第二個問題，還有關於電池確權的這麼一件事。這就跟我們電動車再往後發展有一件很大的事情就是“電池銀行”，這件事情現在也在做。電池權利權屬的問題解決了，這個換電就是一個很流暢的服務。

這是兩個前提，也是現在奧動的基本思路，從2016年開始大規模做換電，一開始就確立了這種方式，先做To B，不是說不做To C，而是透過做To B把換電網路建好，再很順暢就向To C開放，這是個策略。最終還是面向所有的車輛來應用，讓每個人，不光是計程車司機，讓每個人都能夠得到這種充電、換電快捷的需求的服務，這是換電的最終目標。

到最終大家就是你有時間就充電，你沒時間就來換電，這是它最基本的邏輯。當你跑長途的時候你就換電，這個場景完全是你個人選擇，但是我們體系上要建設既有充電網路，也有換電網路。我們既然是搞服務的，我們就為電動車服務，為電動車的發展服務，我們就要把這個基礎設施，一個真正完成的基礎設施要建好，這個基礎設施就是充電、換電兩元結構的體系。

殷承良：先是B端，把網路鋪起來，然後逐漸再向C端過渡，作為一種策略上去這麼考慮。協鑫這幾年也在大規模朝換電這個領域來發展，前面的蔡總也說你們在做深度的合作，在換電網路本身建設當中，協鑫碰到的主要的問題是在哪個方面呢？是在地盤的怎麼落地呢，還是跟車廠服務方面，還是在哪個方面？舉例子最難的兩個點。

（協鑫能科移動能源副總經理）張鋒：協鑫是一個能源企業，做第三方的能源服務。在落地過程當中，首先我覺得地方的環境很重要，從政府到各個部門大家對於整個換電推廣的認知非常重要。因為很多地方是有一些綠色通道的，包括從土地的租賃到報批，然後到電力，它是有政府的部門會主動去協調解決落實這個事情，北京就是這麼來做的，這可能會給企業解決很多的問題。

我們碰到一個例子，我租一塊場地，說我要建換電站，先要從村裡面報到鎮裡，再報到區裡和市裡，但是區裡和鎮裡是一定不給你蓋章的，因為它擔心換電站集中有電池的存放會不會發生安全事故。這個對於企業來講是一個非常為難的事情，這可能是我們在實際落地過程當中遇到的一些很現實的問題，基本上每個企業都會遇到這種問題。

殷承良：這就說明咱們推換電的時候，尤其要必不可少的佔地，這些方面帶來很多的問題。時代電服是寧德時代的子公司，我感覺到寧德時代在這方面佈局很深，一方面咱們給整車提供電池單體，終於又邁了一步，正整車合作電池包，現在又開始做電池的換電的體系。

最近又報出來了一個訊息，寧德時代又開始連電動車的底盤都在做。這裡面就帶來了一個問題，是不是咱們寧德時代就非想變成計算機裡面的英特爾？先做了CPU，又做了主機板的整個佈局，從而在一代計算機體系裡頭成為主宰，寧德是在這方面好像有點這個意思了。怎麼去解釋咱們寧德在充換電的基礎之上整體策略，未來整個的佈局思路是什麼？

（時代電服總經理陳偉峰）陳偉峰：簡單講一下關於換電的我們一些想法，包括蘭總、張總我們都打過很多交道。換電剛才蘭總講了兩個基礎前提很重要，第一個是網路，網路核心是可以通用化的網路。我可能要加個前提，第二個是車電分離，把電池當成獨立的產權集中管理。這兩個大前提之下，還有一個很重要的點，就是車型。

今天講To C換電的市場，因為To C是很大的，中國每年兩千多萬的銷量，它分很多層次，有A級車、B級車、C級車、D級車。To C高階車蔚來已經把這個需求，包括模式都已經驗證過了，To C的換電有很強的需求。但是整個市場大的主體還是在A級車跟B級車裡邊，目前To C的車型很少。我聽過很多使用者反映是希望可以有換電的車型，想買這個車，但是好像沒有車型，我們貨架上是空的。這一點也是下一步我們往To C方向進行商業上拓展的一個很核心的點。

殷承良：我追問一句，剛才你迴避掉了我後半截的問題沒有回答，我們就換一種方式。在電池包裡頭，毫無疑問寧德時代是全世界最大的電池廠了，你跟整車廠做電池包都很多了。現在能不能告訴我，在這個裡面有多大的比例目前是通用的換電電池包，目前大概是個什麼狀態呢？

陳偉峰：目前大部分車企都有自己的平臺，自己定製化開發的，雖然我們好像給每個車企的服務，但是每個車企的要求都完全不一樣。相當於每個車型或者每個品牌都定製化要求，這是在充電上面。

換電方面，我們現在給奧動服務，也給協鑫供電池。基於這些，我們今年年初推出了“巧克力換電”標準，我們覺得通用化是換電的前提。我們也探索了一些方向，透過“巧克力”的模式是不是使用者能夠接受？我們業務剛剛推出，應該是1月份，也在一兩個城市做一些試點，這也是我們探索的一個過程，其實沒有你想象中那麼宏偉的想法。

殷承良：羿動是新成立的企業，現在算是重資產持有者，今天比較好的就是咱們有推換電服務的，有提供電池包的，又有做電池銀行的，還有車企，各方面的都有。你們作為電池重資產的持有者，預計的平衡點是怎麼樣的一個時間點？

正好前一段時間有一個案例，美國比較惡意做空，惡意做空最重要做的恰恰就是換電的業務，一方面整車到底實際的換電有多少？這個電池持有的相應的重資產最後業績看上去比較好，兩者的數字對不上，而且差別比較大。

我的問題是：第一，現在新的產業，投資方的需求很顯然是要你有好的業績；第二，實際這個公司一定是想辦法迎合投資者把報表做得好看；第三，給你業務的就是怎麼樣的東西做成聯動，真實性在哪兒？這個裡面就帶來了這樣一個大的問題，我們就實事求是，從目前看你們資產實際的保有量，如何看後續的平衡業績、平衡實際的需求量、平衡純的電池體系？

（羿動新能源科技副總經理、CTO）夏洋：我講講我們公司當初成立的一個初衷吧，我們是東風、一汽、三峽、武漢經開區投共同成立的公司。對於主機廠投資我們公司來講，一方面是有整車銷售的幫助；另外一方面，整車廠從科技和生態的角度，要對其他業務，包括它控制的一些板塊進行業務的佈局。

從佈局的角度來講，就不只是我們自己盈利的角度，包括科技的、生態的佈局。從這個角度來講，我們最終一定是要自己盈利的。你持有這些電池資產一定是有個平衡點，比如說我們從換電的角度來講，備用電池和隨車電池的比例一般在0。15到0。2之間。在這個比例當中，換電的電池本來就是一個生產資料，它一定要不斷地運營起來，在跑動過程當中產生收益，你這個公司才能產生最大的價值。

說起這個，就要說到把電池作為一個能源的載體，剛才說了換電，我更願意用車電分離這個視角來看待換電，換電只是一個工具。車電分離是真正的能把電池從車上分離出來，把它當作一個能源的載體。

比如說剛才說了怎麼向To C端去推廣，To B是生產資料，不斷在運營。To C端，使用者能得到多大的收益？

比如說現在的乘用車、私家車質保都是8年16萬公里，要用50萬度電，實際使用者是不是用了這麼多電，使用者如果只用了10萬度電，To C的端的是不是隻付10萬度的錢，使用者從To C就更願意買車電分離的車或者換電的車。剩下的40萬度電能不能透過能源的方式獲益，不管是透過To G端，還是To其他端，能夠產生收益以後，我們To C端的使用者就更好地來取得換電或者車電分離的東西，把電池從能源的角度把它從車上分離開來，這個收益，包括這個平衡點就更容易達成。

殷承良：實際上現在最大的一個問題就是如何儘快地把咱們這個業務總量推上去，換電讓它形成更大的商業規模，從B端到C端是必不可少的，如何破局這是很重要的。

我追問一句，到現在包括你們作為電池持有方，也就是重資產方，還有經手的換電服務方，電池的提供方，有多少是統一的標準電池包？有還是沒有？有多大的量？因為前面說了，這個邏輯很清楚，你要想做大換電一定是要奔著統一化去。現在就是直截了當地給我回答，有多少電池是一個標準的？

蘭志波：這個事情可能我回答起來更好回答一點，畢竟現在奧動用的車，共享的規模是最大的。

統一里面有幾個概念，首先規格是統一的；連線的所有的尺寸統一。奧動現在已經有了4萬輛車的規模裡面，電池包的規格都是統一的。儘管這些規格是不同車型，我們現在一共有16家車企的車，大概有30多款車型，全部規格是統一的，也就是說這些車電池在任何換電站裡面都是能夠換電的。

您剛才問的問題，是一個電池包到任何車上都能換，在我們來看這是分兩階段的事，因為它太理想，還要花點時間去努力。但是首先我們做到了各種電池包對換電站來說是共享的。第二步再讓電池包在車輛上共享。

我先回答你的問題，第一個環節的統一已經有這麼一個案例了，30來款車都是一個規格的。第二個統一就是整個所有的尺寸，所有的東西都一樣的，現在好像還沒有，標準化的還沒有。這需要我們共同努力來決定一個標準，國家現在正在做標準，大家做一個聯盟，我們都要開放，要技術開放，持開放的方式。實際上到了這個階段，今天大會的主題叫“重新整理”，大家真的是有必要來好好地探討開放性。

殷承良：真正要實現老百姓到處都能跑，必須實現後面那個統一，謝謝，有一個明確的結論了，那個可能還要有一些時間，任重道遠。從目前協鑫的情況來看是不是也類似呢？

張鋒：我們協鑫至少從換電站的角度來講，目前比如說乘用車，我服務的四到五款車是都可以去相容的。但是這對應的四到五款車換電過程當中鎖止的方式跟加解鎖的方式是一致的。

殷承良：裝置是一致的。

張鋒：對，這是一致的。因為目前在市場上的很多車型要麼是油改電，要麼是充電改換電的，它為了時間，要快速去上市場，所以可能有個過渡期。但是對於這些主機廠來講，它的全新平臺的車，從協鑫來講OK，我有我標準的電池包方案，只要他認可我們的這種磁吸式的鎖止方式，我的一個包可以分享給多個主機廠，大家按照我的標準做電池包。當然這個過程當中，主機廠在上面是可以做一些創新的，我們取最大公約數。最終我要實現我的換電站可以相容多款車型，而且是可升級、可迭代的。

殷承良：服務不同的車廠，但是電池包現在還不統一，這個結論已經很明確。從寧德時代方面，你就直截了當地告訴我，你現在統一規格的電池包有還是沒有？

陳偉峰：寧德有一款巧克力電池。

殷承良：是可以用於很多不同的車型？

陳偉峰：對，能適配大多數混電平臺新開發的車型。目前通用化已經是行業的共識了，包括主管機構、主機廠、電池廠、換電運營方，大家已經有這個共識，只是這個過程可能現在是在進行中，我也相信標準化或通用化應該很快有一些成果。

殷承良：我們非常願意看到，也希望看到寧德能開創性地把你的巧克力電池包用在很多不同的企業、不同的車上，那就真的是往前邁出了關鍵性的一步。

從羿動的角度上，你們有點類似於電池銀行重資產的持有者，你們現在是不是同樣的結論，沒有很多統一的電池包？

夏洋：確實是這樣的，目前來講，統一標準不管是哪個行業都是特別難，也是一個長久的工作。可以看到我們日常生活中手機的充電口，電腦、筆記本的充電口已經發展了二三十年了，其實還沒有統一。對於電池包的規格來講其實也是一個長期的工作。

首先我們可能第一步能達成的，在某一個固定的城市，比如說在武漢、長春，在這個地方有一個合作的供應商，我們一起把這個城市裡面能夠先統一一種規格，其他的城市可能有不同的規格，但是我在一個城市裡面統一以後，這個效率其實也能夠達到一定市場化的需求。

未來，因為你統一以後，不僅是介面是電氣的，機械的，我們剛才在下面討論還有一些整車的，你變了它的重心，對駕駛的平穩性也有很大的影響。所以說終極的目標，你說能統一成一種或者兩種，我個人判斷還是比較難的。我們只要能夠達到市場的需求，在某個區域、某個城市能夠盈利，這個生態模式能夠建成其實也是一種經濟上的統一。

殷承良：下面邀請蔡總，你是唯一代表整車廠的，可能重頭一點了。剛才大家談了現狀各方面，我現在的理解，你的身份還不光是整車廠，你有好幾個身份。

第一個，毫無疑問，吉利旗下專做換電的整車。第二個，你還有易易，易易是做換電服務。還有易能，相當於電池銀行，在您的旗下有三個不同的角色。

這個時候我馬上聯想出一個問題，整車是車輛製造的行業，電池換電服務是能源供給行業，而作為一個電池銀行，它又相當於是融資租賃的行業。這樣的話，在一個成立了半年多的公司裡，相當於您這兒有三個不同的身份，換電服務要想盈利，毫無疑問必須服務儘可能多的，它是橫向邏輯。車輛製造它是垂直邏輯，而且是不同行業。電池銀行是重資產的持有者，是資本必須有很大加持的。

現在的問題是，同一個公司三種不同的角色、三個不同的行業，這個好像做起來挺累的，彼此之間確實有很多矛盾衝突的，是怎麼考慮做這個方面的？會不會出現今天我們需要解決車輛製造的時候，你坐在了這張椅子上，明天考慮要什麼了，你又坐在了第二張椅子上，後天說電池資產我怎麼弄得資本把這個加持大，又坐到了一張椅子，也就是一個“屁股”很忙，在三張椅子上不斷切換，怎麼解決這個問題呢？

（睿藍汽車副總裁、銷售公司總經理）蔡建軍：您提的這個問題確實提得非常好，實際上我是隻有一個板凳，一個角色，目前我們就是睿藍汽車，作為生產產品的提供方，提供適合使用者所需求的換電產品。其他的，包括易易和易能，它是在我們的一個生態裡面，扮演的是剛才你講的補能的方式，包括我們做商業重構的時候，商業模式滿足的時候，電池銀行會出現。

我們要如何把這三個有機統一在一起，我們已經成立了一個叫能源委員會，比方說涉及到換電站的建設這一塊，我們就會以睿藍汽車牽頭，把換電相關的業務聚在一起打通。比方說涉及到換電費一些定價的問題，包括服務費的問題等等。

我們有幾種方式來滿足消費者的需求，第一個是帶電池賣；第二個是車電分離，在車電分離方式裡面有些是收租金的，有些是按照保底裡程進行收費，有些是按照租金+服務費的方式。透過這樣的能源委員會，就可以把一些問題有機地做協調、溝通和解決。

這個換電業務正如大家講的，我從業以來，覺得目前這種方式涉及到產業非常多，剛才張鋒總在講，比方建一個換電站，上至動到省裡面，下至動到一個村裡面，非常複雜。所以整個在成長過程中肯定是有很多的挑戰，但是核心是既然選擇了換電站這條賽道，如果沒有車，站的存在沒有任何的價值，電池銀行也沒有什麼價值。

所以我們既要有滿足市場需求的、有競爭力的產品，同時我們的站的合理的佈局。包括站的選擇、成本這些方面，包括電池銀行，我們現在做的一些模式。

我多說一句，對私的使用者怎麼突破？我們在能源委員會，包括電池銀行的持有方也會給我們很多的建議。比方有的私有車，很多電是閒置的，他帶電池購買之後可以返租，把他的資產盤活，我們反過來付他的租金，這樣的渠道基本上也可以打通。

所以板凳是一個，但是目標是一致的，過去可能是一個麵包，現在分成幾塊，麵包分塊進行銷售，分塊進行分享。在這樣的生態過程中肯定還有很多這樣和那樣的問題，我相信透過很多的主機廠，包括很多的產業進來之後，很多問題都會得到逐一的解決。

殷承良：非常感謝！事實上這個問題老實說我也問過咱們另外一位著名的企業家，他就有三個身份，一個是作為CEO，車企的老總；另外作為董事長，指明方向；還同時作為資本的持有人。

我就說這個“屁股”老在來回換，當考慮汽車企業的時候，就要考慮自己所有的供應鏈，保證自己製造的每個環節OK。但在考慮到補能體系的時候，馬上這個思維就變了，橫的這些，包括奧動碰到的地方我怎麼去弄。還要考慮我這麼多的電池包，我得比較便宜地給它弄出來，持有它這樣一個重資產，最後真的是很累，最後自己把它拆了。在這個過程之中，這種模式大家可以討論，同時也建議咱們好好想一想為什麼會出現這種情況。時間關係，咱也不展開了。

從車企的角度上來說，我前面一直也在說，為了大幅度的增長，一定是要走到C端，因為只有這個才能把整個總量上去，這永遠是商業邏輯，這個是沒辦法的，使用者數擺在那兒。睿藍從整體車To B端可以先來，到To C，你是否認為整車廠統一到To C真的是一個整車廠該走的邏輯？怎麼理解這個問題？

蔡建軍：實際上To B也罷，To C也罷，我們把整個業務人為地做一個劃分，實際上有好多To C的車後來也變成網約車來進行運營。比方說當前有些使用者把他的車進行盤活，你說這個車的主體是To B呢還是To C呢？他剛開始買的車是To C，然後在使用過程中，隨著環境變化或者生存的變化，它也會發生這樣一個身份的變化。

我舉一個案例，我們現在做換電的業務，剛開始在渠道選擇的時候，最擔心是不是由於我們現在的產品還不夠面對剛才你講的私人這樣一個使用者市場夠大，或者是我們現在網路的佈局前期的投入比較大，這個寬度、深度能不能覆蓋這些私家車，包括商業模式。當時建設渠道時，我們提了睿藍這個模式，包括未來講開放的概念，包括換電站，可以讓我們社會的一些資源參與進來，不僅僅是這些專業的公司，包括原來賣車的人也參與進來可以進行建站。

申請建站有1300多家，我們從這裡選200多家，200多家又選擇一些願意投入換電。為什麼這些看好未來的趨勢？這些投資者也不是傻子，在汽車行業也是經營了很多年，也不乏一些商業的巨頭看好這樣的商業。

另外，我們的商業模式發生變化之後，它可以引導消費者選擇換電車。比方說帶電池賣給他，反過來進行租賃，享受換電服務的同時，然後還享受收益，消費者算下來一筆賬，這塊電池一旦盤活，比銀行的收益有時還大。銀行4個點，我們可以做到15個點左右。

反過來消費者可以享受到租金，原來我們向消費者收租金，他有可能向電池銀行反過來收租金，這樣把它打通，一定會得到消費者和市場的認可。這個過程中可能行業，尤其消費者對於整個換電目前的痛點如果一旦得到釋放之後，我想這個春天一定會來臨。

殷承良：非常感謝！現在回到論壇的主題，就是如何形成換電體系的聯盟？在這裡面就有一個很大的問題，我從A點換了電，跑到B點可能就是200公里，這個時候對不起，咱們某一個企業你現在根本就沒能力在這個方向上佈局。聯盟就非常必要了，這個電池你是資產所有方，那個地方你根本沒有點，他現在沒電要換了，你們願意跟其他競爭對手去共享這樣的一個資質或者是這樣的一個資產嗎？共享不同的服務，重資產的持有者，你怎麼看聯盟裡頭必然會出現的這種狀態？

夏洋：從聯盟的角度，你在一個城市裡面，比如說從這個點跑到200公里到另外一個點，可能一開始換電基礎設施的佈局就要充分考慮到To B端的這些車，我們從To B端開始，每5公里或者每10公里一定要有一個換電站，一開始的時候確實要跟使用者溝通清楚，你在這個範圍之內來運營。

如果超過了這個範圍之外，可能就要給使用者開放充電的權利，如果這個地方沒有換電站，他必須要有充電的能力，能夠回到大範圍運營的區域，這樣的話你才能夠很好推廣。

最後澄清一下電池銀行管理重資產的職能，我們現在叫電池銀行，從“重新整理”的角度兩講，最開始叫電池銀行，第二階段叫電池資產管理公司。因為電池銀行無論如何，不管是私企還是國企，還是哪一個金融機構，你都不可能把規模做得太大，因為你是個金融資產的屬性，太貴了，比如說現在每瓦時漲到1。5元 ，夢迴2017。一個電池5萬元，還有10萬元的，一個商用車的35萬元，不管是哪個企業都不可能持有太重的規模，持有太重的規模可能最後都會發展不下去。

這個必須從金融的角度來藉助社會資源，比如說發債，ABS、ABN、REITs的角度，包括跟銀行合作的角度，才能把這個資產規模做大。資產規模做大以後，你才能去做資料方面的東西，能夠產生一些大資料，延長壽命，保證安全，和關聯方能夠有一些合作。

剛才蔡總講的，可以有一些收益的條件下，把盤子做大以後，這個市場自然而然就起來了，後面還有科技和資訊，把這些串聯起來以後，最終發揮電池能源的屬性，實現車電分離。

電池從零部件的角度來講，它發揮完了能源、科技、資訊的屬性以後，這個To C端的發展自然而然就水到渠成了。

殷承良：作為這個換電聯盟，電池包端的、融資租賃端的、服務端的，一直到車端、使用者端，在這裡面組建這樣一個聯盟，真真正正做到互通有無的這個時間點估計是什麼時候能做得到？

陳偉峰：完全的標準化，這不只是技術問題，還是商業問題，我覺得它是逐步逐步的。首先共識有了，產品跟技術上實現相容。我自己看，在全新的純電平臺的基礎上，在這一代其實是有機會的，因為大家都為電池留足了空間。您剛才演講的時候講到，底盤、電池空間都已經規則化了，不像原來油改電的異型。

我自己樂觀一點，覺得在這一代平臺裡面就有機會實現，整個行業行動都在進行中，大家往行標、國標的討論也在進行中。我是比較樂觀的，我覺得在一代的平臺裡頭就有機會實現。

殷承良：具體的時間點沒有預測？

張鋒：對於做換電運營的，包括蘭總他們，包括我們，您的前提肯定就是說這是城市既有他的網，也有我們的網。這種情況下說白了，我肯定是希望來站上大家都可以去共享的。

但實際上在真正共享的過程當中，有些問題是需要去解決的，包括整個平臺，平臺要打通，結算要打通，電池的安全風險要講清楚，哪些資料要共享也要講清楚。其實從技術上，從企業上來講，我覺得這些都不是問題，真正要去實現這個事情我覺得還需要一定時間。

這個事情前提最好是，我們倆個服務的是同一款主機廠，這個主機廠說了你倆先實現互聯互通，這個過程就會比較快的，在北京我們是有案例的。

蘭志波：這裡有兩個問題，第一個是願不願意你的車到我這裡來換？我想應該都願意，這個目標應該大家都是一致的，就是說我的換電站能夠多服務一些車，能夠多賺點錢，肯定願意嘛。別的車到你的站或者到他的站，你願不願意換，這個答案應該很清楚，肯定都願意換。

第二個是怎麼能做到？這裡面又是共享的問題。在這裡還是要說一句，目前奧動在三十幾個城市四百多輛車，有這麼一個規模的網路運營裡面不同廠家的車，對他們來說實際上已經達到了這個狀態了，因為不同的車可以到一個站裡面來換電池。

而且這個車在這個城市跑到那個城市，不同的站同樣能夠去換，這個就叫做共享。這個狀態實際上已經在奧動的範圍裡面實現，因為它的的確確是不同廠的車都配置了同樣的換電系統。這些電池包形狀可都不是一樣的，長得不一樣，但是介面都是一樣的。

殷承良：離6點還差幾分鐘，這幾分鐘裡面每人講一句話，我給你們選擇題，所有的都不展開，就是變成老百姓都已經普遍接受完完全全的商業模式，都可以換電了，在這個情況下預測還要多少年？A。5年。B。10年。C．接近50年。D．可能電池都已經突破了，充電快得不得了，最後壓根兒就不存在換電了。ABCD四個選擇，只能夠回答ABCD。

蘭志波：我認為5年太遠了，2年。

張鋒：我也覺得用不了5年，可能2到3年就可以普及。

陳偉峰：我覺得也差不多，5年之內應該看得見。

夏洋：我也覺得是在5年以內。

殷承良：全國老百姓都能用上了。

蔡建軍：我也選擇A。

殷承良：大家都對換電錶現出來堅定不移的信心，我們也期望老百姓能夠真正全部用上的這一點，能夠早日實現，5年之內我們就能看得到，謝謝大家！