併購風險分析

外部環境風險

眾所周知，2009年次貸危機波及全球，次貸危機引發經濟危機，歐美等地區經濟受到嚴重的打擊，汽車的銷售量全線下跌。

雖然吉利集團在2010年已經完成對沃爾沃的併購，但金融危機還在持續，而且

歐債危機又已經開始萌芽，世界經濟處於持續低迷的狀態。

經濟的低迷帶來的是消費的疲軟，而吉利併購沃爾沃由於處在這種經濟衰退的環境下，吉利集團勢必會遭受外部市場上的不確定性。

財務風險

為了完成對沃爾沃的收購，吉利可謂是想盡了一切可行的辦法。

儘管後期有很多方面的支援，但其涉及併購的金額太大，從協商定價、融資到支付，吉利不能有絲毫差錯，必須步步為營，才可能不讓沃爾沃拖垮自己。

在這次吉利併購沃爾沃的過程中，最開始福特將沃爾沃標價為64.90億美元

，雖然經過吉利方面的不斷努力，最終雙方約定併購總價為18億美元，減少了46億多美元，但對於吉利公司來講，這仍然是鉅額支出。

根據吉利集團2009年財務年報統計，在2009年，年利潤僅為11。81億人民幣，對於18億美元來說簡直是杯水車薪，

所以如何合理合法的獲得這些併購資金，是吉利集團在財務上的第一大難題。

資本借貸運營從來都是唯利是圖，看中利息回報，面對鉅額的債務和利息，吉利如何設計債務結構，從而減輕自身的債務負擔，避免違約風險，是吉利集團需要解決的第二大難題。

二十世紀八十年代流行於歐美國家的槓槓併購模式在併購資金結構上，自有資金佔不足一成，銀行貸款佔五到七成，

這種模式給中小企業提供了併購大型企業的機會，但也給採用“蛇吞象”式跨國併購的企業帶來了沉重的債務包袱。

若市場的變化沒有使併購企業達到預想的結果，將使併購企業陷入債務危機，甚至面臨破產，所以要如何利用槓桿才不會被反噬，這是吉利面對的第三個難題。

總的來說，

吉利集團實施“蛇吞象”式併購，將面臨非常大的財務風險，主要在於籌資與支付方面。

整合風險

併購方若在整合方面上取得成功，企業才能有效利用目標企業的資源，才能稱作併購成功，不然只是資本的運作。整合是“蛇吞象”式跨國併購的關鍵所在。

因為“蛇吞象”跨國併購比一般的跨國併購整合難度更大，整合風險更高。

併購的整合不僅是實有資源的重新整合，也包括無形資源的整合，如人員、經營、品牌、文化等，整合的難度在於併購雙方人員的素質不同、組織管理不同以及文化的差異，由此會帶來一系列的風險，包括，技術和人力資源流失的風險、文化風險以及經營風險等。

（1）資源流失的風險

吉利併購沃爾沃，其最為主要的目的之一就是技術和人才，沃爾沃最具價值的資產也是技術和人才。

在人員方面，沃爾沃具有優秀的人力資源，體現在先進的管理人員、前沿的研發團隊、市場銷售精英、財務綜合人員，這些都是沃爾沃一筆豐厚的無形資產，沒有這些人，沃爾沃可能只是一個有名無實的空架子品牌。

但由於吉利自身的實力和沃爾沃的實力相差過大，沃爾沃內部員工很容易產生不安全感和不信任感，甚至對吉利抱有牴觸情緒，

所以如何留住沃爾沃集團的精英，對吉利來說是很大的問題。

在技術方面，沃爾沃集團會設定嚴格的管制，對給吉利的轉讓條款中加入保密條款，這可能會使吉利觸碰不到沃爾沃真正的關鍵技術，這對於併購方吉利來說無異於是竹籃打水。以上便是吉利集團所要面臨的技術和人力資源流失的風險。

（2）品牌整合的風險

品牌是一個企業的靈魂所在，現代企業越來越重視企業品牌的價值。

“蛇吞象”式跨國併購，可以使弱勢品牌提升品牌價值，進入高階化的市場，但是消費者對強勢品牌被併購的態度和評價是未知的。

據研究發現，併購後消費者對強勢品牌的依賴度會有所降低。

一是由於消費者的地區屬性，二是併購後合併品牌會有強勢和弱勢兩種不匹配的品牌資訊，會讓消費者對吉利和沃爾沃的事件看法上產生偏差。

在品牌的發展理念上，沃爾沃由於缺少豪華頂級車型，一直處於追趕寶馬、賓士等品牌，但是吉利汽車併購沃爾沃之後必然採取低成本策略，

透過壓低成本實現快速贏利，成本下降會導致價位下降，從而導致品牌形象下降。

但是高階品牌一旦喪失了高階品牌定位，再進入到大眾市場環境中去與其他企業競爭，反而會將自己置身在更加不利的位置。

所以如何處理好沃爾沃和吉利之間的品牌關係，是吉利面對的另一個難題。

（3）經營整合風險

吉利併購沃爾沃後企業的規模會快速擴張，但是企業規模的擴張必然帶來企業管理鏈條的增長和管理面的擴大，若企業的擴張速度遠遠大於了企業組織系統管理能力提升的速度，則會給企業帶來經營管理上失控，造成一系列風險。

對於吉利來說，由於中國市場的潛力，

吉利讓沃爾沃汽車在短期內快速盈利並不是最困難的，更為困難的如何使沃爾沃擁有持續盈利的能力。

併購後，吉利在沃爾沃品牌的預期年銷售量定位60萬輛，這也是評價吉利併購沃爾沃是否成功的一項重要指標，而吉利是否能達到要求呢？

（4）文化整合風險

吉利併購沃爾沃後，所面臨的文化整合風險主要是兩個集團在企業文化上的整合。雖說沃爾沃是瑞典企業，吉利是中國汽車企業，雙方具有不同的文化特質，

但總體上來說，瑞典與中國相交甚好，所以總體上瑞典政府方面還是比較支援。

主要問題是沃爾沃屬於傳統的老品牌，有著自己的一套企業文化，雖然說被福特收購，但沃爾沃也仍然存留著自己企業的文化。其實公司能成功，其關鍵也在於企業對公司文化的重視，特別是安全性方面理念的重視。

如在生產方面，

沃爾沃在保證產品質量的基礎上，追求平穩發展，並不追求產量的快速提升

，而吉利想的是如何儘快發揮沃爾沃的優勢，擴大生產和市場，從而快速盈利，減輕債務負擔。

在合併整合階段，一旦合併整合威脅到沃爾沃的文化，便會產生沃爾沃方面的強烈不滿，他們會採取各種防護措施來抵抗外來文化的衝擊，阻礙吉利和沃爾沃的合併與融合。

吉利收購沃爾沃的談判程序中，在得知沃爾沃成為重要的競購候選者時，

有一些沃爾沃員工擔心吉利的進入會降低沃爾沃品牌的價值，便出現了與國際財團合作來自購沃爾沃的事件。

沃爾沃員工如此抗拒吉利汽車，是因為他們對吉利汽車的發展並不樂觀。他們也不相信吉利汽車能夠保持沃爾沃汽車的穩定持續發展。他們認為吉利根本沒有實力來對沃爾沃進行併購。

瑞典是一個福利國家，工會的力量是非常強大的，

沃爾沃工會就是一個難纏的組織，曾多次提出抗議，反對吉利併購沃爾沃。

因此，對於吉利來說，若不能快速地與其建立互信的關係，那麼吉利就會面臨巨大的文化風險。

吉利的應對之策

對外部風險的應對

（1）時機得當

企業進行跨國併購一定要看準時機，2009年次貸危機帶來了席捲全球的經濟危機，使企業進行跨國經營具有不確定因素，但是也為中國企業併購發達國家跨國企業提供了可能。

是什麼原因讓一開始反對吉利併購的沃爾沃工會到後來卻大力支援呢？是吉利集團的真心和堅持。

李書福早在2002年就萌生了收購沃爾沃的念頭，直到2007年9月開始正式申請併購沃爾沃，並一直與福特保持緊密聯絡，在2008年組建了包括法律、財務等相關的併購團隊，從而開始正式的運作併購沃爾沃的計劃。

直到2009年金融危機，李書福看到了併購沃爾沃的希望，福特一開始反對吉利的併購，想保留沃爾沃這一具有競爭力的品牌，一直忙於出售路虎和捷豹，認為這樣就可以度過金融危機的難關。

但是，事與願違，

在金融危機的全面衝擊下，沃爾沃公司2008年在美國市場的汽車總銷量與2007年相比下降了近18％

，虧損額為15億美元，福特汽車銷量下降了近22％，虧損額為146億美元，而且這已經是連續第三年巨大虧損。

“一個福特”的理念開始在福特興起，集團開始斬斷一些品牌來給自己減負，隨後標價60億美元出售沃爾沃。

金融危機已經使得全球汽車巨頭企業無心爭購沃爾沃

，沃爾沃選擇空間狹小，吉利集團開始發起總攻，終於2009福特方面和吉利方達成約定，給沃爾沃定價為18億美元。

（2）戰略明確

國內方面，進入21世紀之後，特別是入世以後，國家對民營資本進入汽車行業的限制越來越寬鬆。

到了2004年，國家鼓勵自主創新，對相關企業在融資方面進行了重點扶持。

國家出臺的這些措施大大減輕了吉利的財務壓力。

2008年，CBRC釋出了關於併購貸款的銀行風險管理指南，這一指南大大降低了我國汽車企業的融資成本。2009年5月，國家開始實行關於境外投資的管理方法。這項規定簡化了審批流程，極大縮短了併購審批時間。

在吉利向發改委提交併購沃爾沃的申請後，發改委立即表達了對併購的大力支援，這

就給吉利集團在融資方面提供了很大的方便，財務風險也得到了較好的控制。

另外以中國市場作為吉利沃爾沃堅強的後盾，使吉利更加有了併購沃爾沃的底氣。由於金融危機的影響，中國成為了世界各大汽車行業的主要爭奪目標。

沃爾沃也不例外，為了搶佔市場，大力投資中國市場。

據有關資料顯示，

在2010年1月到5月期間，沃爾沃在中國市場的汽車銷售量增長了一番。

因此，對於沃爾沃而言，若想在短時間內轉虧為盈、佔領中國市場，顯然選擇吉利是不錯的選擇。吉利集團正是看準了沃爾沃得分心理，所以在定價方面才佔據了主動。

綜上可以看出，雖然吉利很早就想併購沃爾沃，但是他並沒有急於求成，而是步步為營，

在最有利的形勢下開展併購，這就使得吉利集團在併購中減少了很多不必要的外部風險。

對財務風險的應對

在本次併購中，吉利共需要約27億美元的資金來實現此次併購。

這27億中有大約三分之二是併購價格和大約三分之一的運營資金來用於後期的運營，並且雙方在協議中約定以現金對價的方式支付，據吉利2009年的財務報表顯示，其當年的利潤總額只有約12億港元，約為1。76億美元，面對巨大的財務壓力，吉利只能選擇對外融資。

其融資的來源主要有國內和國外兩方面，

在國內方面，吉利先積極尋求銀行的幫助

。經過不懈的努力，終於，中行率先作出承諾，願意給吉利融資近10億美元的五年期貸款。

此外，吉利單獨成立了國際投資公司——吉利凱盛國際，目的就是為此次合併融資，並且最終募集資金約7。6億美元。

吉利集團還積極與地方政府進行接觸，

在當地開設工廠為條件來與地方政府進行談判，最終大慶國有企業同意為吉利併購籌資約30億人民幣。

在四川成都市政府的擔保下，國開行成都分行與成都銀行也願意分別為吉利提供總共約為30億人民幣的低利息貸款。

此外，上海嘉爾沃公司還承諾投資10億元來幫助吉利收購沃爾沃。

國外方面，

吉利採用向美國高盛出售企業債券及認股權證，共籌得資金約合3。81億美元。

賣方方面也作出承諾，福特將為吉利承諾提供資金上的幫助，同意向吉利提供2億美元的賣方融資。

在歐洲，吉利也獲得了瑞典、比利時等國家的貸款支援，承諾以較低的利息幫助吉利進行融資。

對整合風險的應對

（1）示弱思想

吉利的示弱心理包含兩個方面，一是對被併購的企業品牌示弱，二是對消費者示弱。

在企業品牌組合設計中，吉利最大程度上保持了沃爾沃的原始定位和品牌形象，有效地減少了原有消費者群體的流失，並保護了沃爾沃高階品牌的價值。

吉利在營銷過程中，公開講述了吉利背後的勵志故事，

凸顯自身企業奮鬥歷程的艱辛，發展的艱難和對企業未來前途光明的信心，讓消費者產生了共鳴之情

。

這樣在一定程度上減弱了消費者對吉利併購沃爾沃這一“蛇吞象”式併購活動的牴觸情緒。

（2）實力展示

吉利集團透過收購澳大利亞DLS來證明吉利集團在國際經驗和運營方面的實力。

面對沃爾沃工會的質疑

，吉利屢次邀請沃爾沃內部人員到吉利集團公司和生產基地進行現場考察

，並於2010年邀請瑞典國王訪問中國並進行交流，從而打破那些對吉利能力存有懷疑的猜忌。

（3）情感應用

吉利集團方面曾多次在公共場合表達了對沃爾沃品牌的熱愛和尊敬，並多次向沃爾沃工會表達併購後對員工的福利承諾，李書福也多次公開表示沃爾沃是吉利的兄弟企業，而不是附屬關係。

併購是為了兩個企業的互利共贏，以此來消除沃爾沃員工的反對情緒。

（4）技術吸收

“蛇吞象”式跨國併購原本有很強的技術尋求動機，吉利集團在技術整合方面，主動吸收學習沃爾沃的核心和前沿技術，從而來禰補自身技術上的不足。

併購後，

吉利在產品設計與研發上走上了高速，實現了汽車技術的飛躍發展。

（5）自治思想

為了最大地發揮強勢企業先進管理能力的優勢和更有效的留住核心人才，吉利實行高度自治，沃爾沃在被吉利收購之後，其總部依然設在瑞典，並採用“沃人治沃”的理念管理，保持沃爾沃中層人員的職能結構不發生變動。

此外，為減弱組織結構調整對沃爾沃員工的不安全感，

併購整合過程中，吉利經常與不同層級的員工進行交談並即時公開全面的整合計劃。

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