作者|棠雪

近日，網上關於“老闆要求4個員工業績目標4個億”的話題引起熱議。

某公司員工吐槽，老闆在制定業績指標時，動輒就幾個億隨便喊，甚至要求4個人業績目標要達到4個億，而且其中還有1人是客服。

面對這麼離譜的KPI指標，即便自己是市場營銷專業，又有多年的銷售工作經驗，拿著“獻出青春”的激情去拼搏，也難以完成。

評論區的一條留言值得管理者深思：

“從業績指標分配的維度看，彰顯了老闆決策的武斷，更是透露出公司人力資源管理水平急待提升，甚至讓人疑惑，公司沒有HR和管理者嗎？”

有些老闆會盲目地認為，績效考核是管理的殺手鐧，是完成的業績的靈丹妙藥，把業績指標平均分配後就坐等收成。

而HR和管理者作為績效考核的推動者和參與者，對這把“雙刃劍”是既愛又恨。

01

績效考核 = 完成業績的妙藥？

在企業發展早期，對於老闆來說，經營是大事，管理是小事。

在他們的意識裡，經營就是生意，就是業務，往往只會緊盯業績，認為把業績分配下去就能實現。

若業績無法按期完成，則會偏執地認為是人和管理的問題。

然後，無外乎會透過招聘換人、或用績效考核對員工進行降職和減薪處理。

殊不知，頻繁換人只會增加企業內耗，而績效考核也並非是完成業績的妙藥。

端午回家探親，遇到許久未見的表哥，剛一見面他就迫不及待地問我：

“聽說你們做HR的，都有一張神奇的考核表格，只要用了它業績就能翻倍增長，趕緊弄一套來，我好把任務分配下去。”

一席話讓我深感詫異，績效考核幾時變得這麼神奇？

表哥前兩年開始創業，50多人的團隊，只有2個經理，很多事情都需要親力親為。

雖然每年利潤空間不錯，但也消耗了不少精力，想放手給經理，又擔心他們責任心不夠，這才想著把業績指標分配給經理，責任到人，嚴格考核管理。

不可否認，科學的績效管理確實是實現業績的催化劑，但絕不是強效藥。

要想利用績效考核這根槓桿去撬動業績實現，需要結合企業的實際情況，培育績效文化，與員工共同描繪公司願景，制定科學合理的考核管理指標，透過PDCA良性的迴圈管理，才能促進企業經營效益增長。

02

不合適的績效考核對公司危害更大

上週與某醫藥公司的HRD碰面，她一直叫苦連天。

原來，公司IPO上市後，有明確的對外業績承諾，宣稱2021年度要完成50億的指標，這在去年的基礎上升幅30%，再加上經濟形勢嚴峻，使得銷售團隊壓力山大。

公司老闆卻不管不顧，只負責把業績分解到人，還揚言要採用“橫到邊縱到底”全方位考核評估，完不成就扣績效獎金。

半年度考核即將來臨，不合適的考核方案讓整個銷售隊伍士氣低迷，離職率已高達48%，而業績資料與去年同期相比則呈下滑勢態。

企業績效考核管理是個專案工程，從績效文化、考核工具、指標設定、評估過程、結果反饋及面談溝通等，整個過程都必須遵循科學、公正、客觀的原則，絕非交交表、評評分簡單了事。

任何環節稍有不慎，都會出現管理導向的偏差，員工就會緊盯短期利益去走捷徑，根本不會考慮企業的長期目標，這對企業產生的危害是不可估量。

大企業尚且如此，何況小規模企業，更應該著眼於現狀，篤行務實，認真做好目標管理工作。

03

小企業的績效考核該怎樣做？

1、用企業文化來滋養員工的敬業精神

海爾公司在早期發展時，張瑞敏在接受採訪時說：

“海爾的資金、裝置、技術都排不到前面去，現階段能取得好的成績，那是我們把每位員工的積極性和敬業精都調動起來，形成強大的凝聚力。這種凝聚力體現了企業的文化、精神和靈魂，能讓我們在許多場合化險為夷，屢創佳績。”

事實證明，在企業發展早期或規模不大時，關注企業文化建設，圍繞員工的敬業精神和歸屬感去做佈局，充分激發員工能動性和積極性，發揮員工的主人翁精神，這對企業業績提升是很有幫助的。

一項針對40家全球企業的調查發現，員工對工作的敬業度和公司業績有著密切聯絡。

該調查對資料進行迴歸分析，結果發現，員工敬業度最高的企業，總體營業收入及每股盈利按年分別上升了19%及28%；

另一項歷時三年的相關研究顯示，員工敬業度最高的企業運營利潤增加了3。7%。

可見，在企業發展的初期階段，與其耗費精力去追隨績效創新改革的潮流，不如穩下心來，踏踏實實營造“以人為本”的企業文化，提高企業的軟實力。

2、用目標管理來“摘果子”而非“摘星星”

美國著名的銥星公司曾是極具潛力的科技公司，他們的工程師提出了異想天開的專案計劃：

“用66顆低軌衛星組成覆蓋全球的通訊網。”

當時公司的管理者完全被這個夢幻計劃所吸引，沒有人去評估可行性，最終因鉅額投資及看不見的收益，導致公司高負債宣佈破產。

這項事件曾被美國媒體報道，稱之為值得反思的管理教訓。

無論企業還是個人，在制定工作目標或書寫夢想清單時，都要結合當前的實際階段，而不是盲目求高求大，偏離現實的目標不過是紙上談兵而己。

華為創始人任正非說：“我沒有思考什麼遠大的理想，我正在思考的不過是未來兩年我要做什麼，怎麼做。”

華為在制定目標前，會先進行調查，做好可行性研究，瞭解目標工作的難度，評估目標是否能夠完成。

目標管理的價值和意義是由它的可實現性來決定的。

我們在明確目標時，常說要制定“踮踮腳或跳一跳能摸得到的指標”，要像“摘果子”而非“摘星星”；

讓員工階段性感受摘取果實的小勝，最大化激發員工的潛力，才能持續積累小勝來匯聚更遠大目標的實現。

3、關注員工動態，重面談促進步

企業在員工招聘環節，會運用評估工具將候選人的能力與崗位任職資格要求進行匹配，符合崗位要求才會建立契約關係，這個階段管理者更容易看到員工的優點。

而在績效考核環節，管理者更傾向去找員工的缺點，甚至會產生員工能力與崗位要求不符的錯覺，總覺得員工太普通，其實是管理者心理感知偏差造成的。

管理學大師德魯克在談“高績效”時，曾說到：

“一個企業在管理上的成就，並不在於他有多少天才員工，而在這個企業如何使普通員工取得更好的績效，能否完全發揮員工的優勢和潛能，並利用每個人的優勢，來幫助其他人取得成就。”

“尺有所短，寸有所長”。員工也是一樣，在日常工作中，要用人所長，也要容忍人所短。

當企業規模不大、員工人數不多時，不需要用太複雜的考核工具來束縛手腳；

時刻關注員工的動態，建立互通式溝通機制，掌握員工的真實想法，瞭解他們面臨的困難，及時提供各種資源支援，幫助員工成長進步，以雙贏的思維來提升企業績效。

寫在最後

績效考核管理不是被妖魔化的管理工具，不是簡單地把業績目標進行分配，更不是一張神奇表格就能提升業績資料，而是運用科學專業的方法幫助企業實現目標的管理體系。

“借來的光點不亮自己的心靈”。

績效考核也是一樣，不能拿別人的經驗照搬照套，而是要切合企業的實際情況，去摸索、去踐行、去反覆論證，要花時間和精力去覆盤總結，才能找準適合企業的績效之道。