電 子 科 技 大 學

畢 業 設 計（論 文）

論文題目：

當前企業成本管理的問題與對策

摘 要

GM服裝公司是勞動密集性企業，其總收益中採購成本約佔60%以上，其他成本費用30%，毛利率約10%。在其他條件不變的情況下，企業要想實現毛利率增長10%，可以透過增加銷售量10%來實現，也可以透過提高產品價格10%來實現，但是，降低採購成本2%，卻可以達到將利潤率增加12%的目的，對稅前收益具有更好的影響作用。而增加銷售額則要多付出5倍於降低採購成本的努力。若採購成本佔總銷售額的比重越高，兩者間的差異就越明顯，企業要提高利潤，控制採購成本比提高總銷售額投入更少，見效更大。所以，加強採購成本管理，降低企業採購總成本意義重大。

關鍵詞： 服裝製造企業 採購成本管理 戰略採購

Abstract

GM clothing company is a labor-intensive enterprise， its total revenue is about 60%， other costs 30%， gross interest rate is about 10%。 In the case of other conditions unchanged， the enterprise to achieve gross margin growth 10%， can be done by increasing sales 10%， can also be done by raise prices by 10%， however， to reduce procurement costs by 2%， but can achieve the purpose of profit margins increased by 12%， the pre-tax earnings has better effect。 The increase in sales is five times more effort to reduce the cost of purchasing。 If the cost of purchasing is higher than the proportion of total sales， the difference between the two is more obvious。 The enterprise should increase the profit， and control the purchase cost is less than the increase of total sales， and the result will be more effective。 Therefore， it is of great significance to strengthen purchasing cost management and reduce the total cost of procurement。

Keywords

： Garment manufacturing enterprises； Purchasing cost management； Strategic purchasing

目 錄

第一章 緒論

第一節 研究背景

越來越多的學者指出，採購不再僅僅是為企業提供生產物資，它最主要的作用是節約成本、創造利潤和提升競爭力。戰略管理和採購成本管理理論發展到今天已經相當成熟，兩者的結合使有關採購成本管理的研究也不斷取得新的突破和發展。戰略採購成本管理是戰略成本管理在採購環節的應用，由於戰略採購成本管理的全面性和戰略性，它的落腳點不是採購價格的減少，而是在於包括獲得、接收、儲存、使用和報廢等全程的總費用支出和資源耗費的減少和降低，也就是所有權總成本的降低。TCO（所有權總成本）被認為是獲取雙贏採購即戰略採購的關鍵，企業應當以TCO作為採購決策依據，並以此為基礎為企業建立供應渠道。

在瞬息萬變的市場環境下，一方面，人民幣的大幅升值，給出口企業帶來極大的成本壓力和經營風險，並直接削弱了出口企業的競爭力，其中低附加值的服裝製造企業受損會更大。有研究表明：如果人民幣升值2%，紡織服裝企業稅前利潤的降幅在4%-10%之間；如果人民幣升值5%-10%，紡織服裝企業利潤將下降10%-60%。另一方面，近年原材料價格的大幅上漲，僅在2014年各種紡織紗線的價格就漲了30%-80%不等；以及勞動力成本的快速增加，中國的人口紅利已經走到盡頭，國內各地方普遍出現用工荒 。像GM公司這樣專業生產各類外貿針織服裝的OEM廠商，效益受到了極大的影響，甚至生存也將受到威脅。現今形式下很難有效地實現開源，所以節流則成為企業應變的有效方法之一。GM服裝公司採購成本佔總收益的60%以上，更應該積極關注採購總成本。降低採購成本、降低採購風險、提高採購質量、提升公司運營效率已是GM公司迫在眉睫的事情。

論文的課題就是在這種背景下提出來的。論文透過對GM公司採購成本管理現狀進行分析研究，找出現行採購成本管理中存在的不足及原因，發現其採購成本管理中的問題，探討如何應用先進的採購管理模式來進行採購成本管理，降低生產成本，提高企業利潤。

第二節 研究意義

隨著經濟發展，採購管理已成為企業戰略的重要組成部分。面對日益激烈的市場競爭，消費者的產品需求多樣化，產品的生產週期正逐漸地縮短，以外貿為主的服裝製造企業要想實現盈利，必須以保證總成本最低為前提，在保證產品品質的同時，不斷降低產品總成本，有效地避免無效成本，儘可能獲得較大收益。尤其是採購金額佔總收益比重較大的服裝製造企業，降低採購成本對公司的總體策略更為重要。所以，有必要進行專門的研究來幫助該類企業順利度過危機。

GM公司的採購成本佔總收益60%以上，採購成本的節約對企業來說將創造不菲的利潤，是名副其實的利潤源泉，因此採購成本管理對GM公司的重要性不言而喻。透過對GM公司採購成本實踐的深入探討和相關理論方法的應用，探索在該企業建立和完善新的採購成本管理體系，提高其採購成本管理水平，這對其他企業降低採購成本、提高企業競爭力也具有借鑑作用。越來越多的學者指出，採購不再僅僅是為企業提供生產物資，它最主要的作用是節約成本、創造利潤和提升競爭力。

第三節 研究內容

論文主要分為六個部分：第一部分是論文的序言，主要提出研究的背景、意義、內容、以及方法；第二部分主要闡述了採購成本和採購成本管理的概念、影響因素以及製造型企業採購成本管理的特點；第三部分主要介紹了GM公司的基本情況，採購成本構成，以及採購成本管理的現狀；第四部分主要探討了GM公司在採購成本管理中存在的不足，指出了採購流程制度不健全、供應商管理工作欠缺、採購方式落後、市場環境因素考慮欠佳、採購透明度極低、供應鏈因素考慮較少等問題；第五部分針對所提出來的問題提出相應的最佳化策略；第六部分為結論。

第四節 研究方法

本文主要運用管理理論探討的研究方法，採用提出問題——分析問題——解決問題的思路來進行闡述。筆者以自己在GM服裝公司工作的經驗，以及對GM公司的瞭解，從實際操作角度出發，分析了GM服裝公司採購管理中存在的問題，並對各種問題進行逐一分析，針對發現的問題提出了相應的對策，並最終提出解決現實問題的建議。

第二章 採購成本管理概述

第一節 採購成本和採購成本管理的概念

採購成本是指與採購行為相關的成本，包括購買成本、運輸成本、儲存成本、人工成本等。在製造型企業中，傳統的採購成本僅指採購原材料本身的成本，目前，在一些大型企業中，採購的物件不僅包括原材料，還包括了機器裝置、辦公用品、勞務外包等專案。有些學者將採購成本的範圍定義為採購部門為完成採購行為全過程所付出的成本，不僅包括採購的原材料成本，也包括採購部門的人工費和差旅費等，並把這些作為採購人員和採購部門考核的依據 。

採購成本管理就是針對採購行為全過程進行的成本管理，是在滿足企業生產所需要原材料的質量、數量和交貨時間的情況下，管理者針對採購各個環節中進行成本控制和節約所採取的一切方法。採購管理的方法很多，如成本預演算法、目標成本法和成本倒推法等，在現代成本管理理論中都能找到其理論依據。

第二節 影響採購成本的因素

利潤最大化是企業經營的目的，從企業持續經營的全過程看，收入減去成本就是利潤，成本是決定企業利潤的重要因素，而在服裝製造型企業，採購成本佔總成本的比重通常在60%以上，採購成本的節約對企業的利潤影響意義重大。影響採購成本的主要因素有：

一、供應商成本的高低

供應商成本的高低是影響採購成本最根本、最直接的因素。供應商進行生產，其目的就是獲得一定的利潤，否則生產無法繼續。因此，採購價格一般在供應商的成本之上，兩種之間的差距即為供應商的利潤，供應商的成本是採購價格的底線。

二、採購物資的規格和品質

採購企業對採購物資的規格要求越複雜，採購價格就越高。價格的高低與採購品質也有很大的關係。如果採購物資的品質一般或質量低下，供應商就會主動降低價格，以求趕快脫手，有時甚至會賄賂採購人員。

三、採購物資的市場供需關係

當企業所需物資為緊俏物資時，則供應商處於主動地位，便會乘機抬高價格；當企業所採購的物資供過於求時，則採購企業處於主動地位，可以獲得最優的價格。

四、採購數量的多少

如果採購數量大，採購企業就會享受供應商的數量折扣，從而降低採購的價格。因此，大批次、集中採購是降低採購價格的有效途徑。採購數量不但要考慮採購方的經濟批次，亦應考慮賣方的經濟生產量，因為採購數量的多少，往往影響價格的高低。

五、交貨條件和付款條件

交貨條件也是影響採購價格的非常重要的因素，交貨條件主要包括運輸方式、交貨期的緩急等。如果貨物由採購方來承運，則供應商就會降低價格；反之就會提高價格。有時為了爭取提前獲得所需貨物，採購方會適當提高價格。在付款條件上，供應商一般規定有現金折扣、期限折扣，以刺激採購方能提前用現金付款。

六、雙方的議價能力

採購方競爭的手法是壓低價格，要求較高的產品質量或索取更多的服務專案，並且置競爭者於彼此對立的狀態，所有這些都是以利潤作為代價的。每個採購方的上述能力的強弱，取決於眾多市場情況的特點，也與這宗購買相對於買主整個業務的重要性有關。供應商們可能以提價或降低所購買產品的質量、服務相威脅，向採購方施加壓力。供應商施加的壓力可以使採購方因成本增加，而產品售價未能同步增加而失去利潤。供應商壓力的強弱是與採購方壓力相互消長的。

第三節 製造型企業採購成本管理的特點

一、成本領先戰略的應用

成本領先戰略是美國著名管理學家、哈弗大學商學研究院著名教授邁克爾波特提出的三大競爭戰略之一，是指企業透過在內部加強成本控制，在開發、生產、銷售、服務和廣告等領域把成本降低到最低限度，成為行業中的成本領先者的戰略。企業憑藉其成本優勢，可以在激烈的市場競爭中獲得有利的競爭優勢 。 由於市場競爭激烈，多數的製造型企業採用成本領先戰略，這就使得成本管理顯得尤為重要。

二、採購成本佔企業總成本的比例

企業的產品成本構成中，採購的原材料及零部件成本佔企業總成本的比重隨行業的不同而不同，大約在30%-90%之間，平均水平在60%以上。而對於一個典型的製造型企業來說，一般採購成本（包括原材料和零部件）要佔到60%，電子製造業採購成本佔總成本的比重甚至高達70%-80% 。由此可以清楚的看到，採購成本是製造型企業成本控制的主題和核心部分，對採購成本控制是企業（尤其是製造型企業）成本控制中最有價值的部分。

三、採購成本管理對企業利潤影響很大

採購成本管理在總成本管理中所起的作用和造成的影響都是很大的。從微觀層面來說，採購管理作為企業運營中的一個重要環節，合理的採購要求用合適的價格購買合適的原材料，保證原材料的質量，從而提高產品質量，保證了生產的持續進行；同時，合理有效的採購也能加快資金的週轉速度，減少庫存成本，提升企業的競爭力 。從宏觀層面來說，採購又是供應鏈中非常重要的一個環節，採購成本的降低可以直接為企業帶來利潤，可見採購在企業生產中的重要性。另一方面，企業作為供應鏈組成部分，採購成本及策略的選擇會對供應鏈中下游企業的成本與定價產生影響，乃至影響整個供應鏈的競爭力和最終的獲利情況。

第三章 GM服裝公司採購成本及其管理的現狀

第一節 GM服裝公司基本情況介紹

GM服裝公司是一家專業生產各類外貿針織服裝的OEM廠商。其上家客戶利用自己掌握的核心技術負責設計和開發新產品，控制銷售渠道，具體的加工任務透過合同訂購的方式委託GM公司生產。目前GM公司擁有4個生產基地，20餘條先進的生產流水線，職工約500人，年生產能力600多萬件。GM公司在長期外銷型服裝生產過程中完成了技術和經驗的積累，從長遠發展來看，GM公司需要真正的“企業核心價值”，那就是創造自己的品牌，目前自有內地品牌DGM剛剛起步。

近幾年，GM公司在新一輪經濟增長戰略調整中，由於創新動力不足、執行力度不夠，嚴重影響到內部變革政策的執行，大大限制了GM公司對市場變化做出的靈活反應。在瞬息萬變的市場環境下，人民幣匯率的大幅升值，勞動力成本的快速增加，面輔料價格的狂漲，像GM這樣專業生產各類外貿針織服裝的OEM廠商，效益受到了極大的影響，甚至生存也將受到威脅。

第二節 GM服裝公司採購成本及其構成

GM服裝公司的採購主要包括機器裝置採購、面輔料採購和印繡花外包等業務。

一、機器裝置採購

縫紉機器、辦公裝置等固定資產方面的採購，要嚴格控制採購成本。採購價格的確定，直接影響到企業的成本，是物資採購控制的重中之重。在確定採購價格時，弱化採購人員與領導的個人行為，注重產品市場價格調查。GM公司通常由生產部門和技術部共同制定採購預算，並履行相關的手續，對這部分固定資產進行添置和更換做出決定。

對於每年一次的較大批次的添置固定資產，需要經過一定的審批手續。採購人員要透過資訊科技、網路技術，來搜尋市場資訊，查詢市場價格，指導成本核算、指標確定和目標控制等工作。在保證資源基本需求的同時，要與一些長期合作、信譽良好的企業建立長久合作關係，能夠在今後的裝置採購中獲得一定的折扣，以此來降低成本。

對於生產過程中經常需要更換的裝置配件，因其本身價格不高，企業通常更多地考慮及時性問題，通常固定在2-3家供應商，以服務為前提，要做到隨叫隨到，不能影響生產的正常進行。這類採購GM公司基本上做的還可以。

二、面料輔料採購

GM公司銷售產品的總收益中，面輔料的成本大約佔50%，其所佔的比重相當大。為達到降低產品成本、提高經營效率的目的，降低面輔料採購成本更是重中之重。當然，面輔料的採購成本不能單獨停留在購買物品的價格上，其實在企業的生產過程中，面輔料採購數量、質量、交期等等，都直接影響著生產的進度和質量，進而對總成本的控制也起著至關重要的影響。另外，庫存多餘的面輔料問題，一直困擾著像GM公司這樣的OEM廠商，這種情況不僅造成極大的浪費，還佔用較大的資金。

三、印繡花外包

工業時代流水線所體現出的企業分工協作已經擴充套件到企業、行業之間，縱向一體化和自給自足的傳統組織模式將嚴重阻礙企業、行業的發展。將公司部分非主流業務或公司非擅長的業務委託或外包給外部公司，成為一種重要的商業組織方式和競爭手段。透過業務外包——即把一些重要但非核心的業務交給外面的公司去做，所得到的服務不僅更好，而且所需的成本開支可能更少。

GM公司印花業務、繡花業務大約佔總收益的10-15%，全由外面單位協作加工的。但是因為八個貿易部門獨立核算，各自為政，所以外協工廠比較多，而且層次不齊，有的價位高、有的質量差、有的交期晚。GM公司沒有制定完善的供應商准入制度和評價標準，沒能很好的統一管理或與供應商上升到戰略合作的模式。

第三節 GM服裝公司採購成本管理現狀

GM服裝公司是由國營公司改制股份公司的，加之部門獨立核算、考核和分紅等多種原因，致使GM公司在整體戰略上存在重銷售，輕採購的觀念。具體採購大權由各貿易、生產部門經理掌管，所以缺乏戰略的眼光從公司的全域性去考慮問題。

一、GM公司成本效益情況

GM服裝公司總收益中，約50%用於採購面輔料，10-15%用於印繡花外包，其他成本費用約30-25%，其稅前毛收益是10%，即每銷售100元，利潤是10元，而面輔料採購和印繡花外包是60元，其他成本費用佔30元。假設所有的成本費用都隨著銷售的變動而同比例變動，如果GM公司想多賺1元，相當於將利潤率增加10%，那麼GM公司的銷售額需要增加多少，或採購成本需要降低多少才可以實現這一目標呢？可以透過表3。1進行比較：

表3。1 GM公司成本效益表

從表中可以看出：要想多賺1元，就必須增加銷售10%，即銷售必須提高到110元才能實現這一目標；如果採購成本節省2%，可以將面輔料採購成本由50元降至49元，印繡花外包由10元降至9。8元，同樣可以達到將利潤率增加10%的目的，對稅前收益具有相同的影響作用。但是，增加銷售額則要多付出5倍於降低採購成本的努力！若採購成本佔總銷售額的比重越高，兩者間的差異就越明顯企業要提高利潤，控制採購成本比提高總銷售額投入更少，見效更大，可以說，降低採購成本意義重大。因此，在微利時代，服裝製造為主的企業，要想在激烈的市場競爭中求得生存和發展，必須採取各種方法降低面輔料採購成本和印繡花外包成本，從而達到降低總產品成本的目的，以增加本企業的競爭力和活力，謀求企業生存乃至發展。

二、GM公司供應商數目情況

GM公司長期以來，把採購置於貿易、生產部門的輔助角色。GM公司共八個獨立核算的貿易部門、四個獨立核算的加工廠，卻沒有設定平級獨立的採購部門，而是任由各部門和加工廠各自配備相關的採購人員，執行具體的採購任務。

在GM公司，通常選擇過多的供應商來採購相同或類似的原材料，即使從同一供應商處採購相同的原材料，也是各個貿易部門分別操作，從而人為造成採購過於分散，使得采購規模效應缺失。如下表OP細絨布一項，目前使用的供應商有11家，佔整體的採購額比例很大，但由於有11家供應商，而且每家供應商的採購金額並沒有明顯的側重，以至每家供應商的採購量都不高，從而大大地降低了規模經濟效應。由此引致的後果是採購單價偏高，GM公司得不到應有的服務，供應商開發新設計的意願低，訂單得不到優先安排，採購提前期偏長，質量得不到應有的重視，產品質量穩定性差。往要出現過多的產品質量問題，各種衍生成本接踵而來。GM公司的供應商數目情況見表3。2。

表3。2 GM公司主要採購與供應商數目表

GM公司採購由各個貿易部門分別操作，人為造成採購過於分散，使得采購規模效應缺失，從而造成採購成本居高不下。另外，GM公司的採購計劃考核不完善、質量監控流程不順暢、管理機制不健全等因素，造成了面輔料採購進度和質量難以保證，印繡花外包進度和質量難以保證，從而影響生產導致產品有時不能準時交貨而被迫空運，產品質量有時也很難以保證，造成極大的資金浪費等情況。

GM服裝公司採購成本管理問題及原因分析

目前，許多中小型製造企業普遍存在著“三低現象”，即低品質、低價格和低利潤，因為這類企業不注重控制原材料採購成本，只注重利潤。GM公司也毫不例外，究其根本原因，是公司採購流程制度不健全，管理者對採購環節的不重視，缺乏對供應商乃至供應鏈的戰略思考。GM公司採購成本管理方面主要有以下問題：

第一節 採購流程制度不健全

採購流程制度的完整、規範，並嚴格執行，是降低物資材料採購成本，確保公司各項物資材料按量按質按時供應的基本保障。GM公司目前的採購流程制度還沿襲原先老國營企業的模式，冗長不實用，而且也只是停留在紙標頭檔案上，應付ISO9001質量認證的檢查而已，幾乎沒有執行。

一、GM公司計劃管理水平較低

GM公司內部對所需材料的計劃性流於形式，雖然有技術部門下發相關的投料計劃單，但對其中面輔料採購數量的預算是按標碼測算的，正式訂單尺碼較多，尺碼間有時數量又相差較大，技術部往往又沒能及時修正，時常造成計劃數與實際需求數偏移較大。計劃數量短缺時，緊急任務頻繁；計劃數量多餘時，倉庫積壓較多。

面輔料計劃數量短缺時，為滿足訂單需要和生產所需，GM公司經常要求供應商趕製，對於某些客戶有特殊要求的面料，織造廠需要重新除錯機器織造，染色廠也需要重新開缸配色，供應商的成本幾乎要翻番的。GM公司除親自派專車取貨，還需要支付額外的緊急加工費，從而導致採購成本大增。

面輔料計劃數量多餘時，倉庫積壓嚴重。造成很大的浪費和資金佔用。如果客戶無同樣的追加單，以後其他的訂單就很難利用上，可能就變成了棄料，一直堆壓在倉庫。

二、採購成本預算不合理

GM公司沒有配備專門人員對預算執行情況進行分析。此項工作由部門成本會計兼任，在分析預算執行情況時僅將預算與實際情況進行簡單的比較，而沒有對預算差異進行深入的定性及定量分析，未能確定預算差異產生的原因，因而也無法對預算執行情況與訂單實際經營狀況有機的聯絡在一起。

三、採購成本核算制度不合理

GM公司目前核算的是狹義的採購成本，管理的重點集中在價格上，由此而引致的後果是採購人員並不關心物料採購帶來的附加成本，往往發生採購價格比較合理，但其它部門成本支出高居不下的情形。成本會計人員主要使用excel電子表格作為工具進行成本資料的記錄、分析和比較，效率低且容易出錯。

四、採購管理相當凌亂

GM公司目前沒有單獨設立採購部，採購工作由八個獨立核算的貿易部和四個全資子加工廠各自為政，配有自己獨立的採購人員，這些人員只為本部門採購服務。人員多而雜，但擁有專業技能的卻很少。長此以往，公司採購物資分散，採購價格混亂，不僅同種商品具有不同價格，而且零散物資材料的最低單價也沒有享受到最大優惠，最終導致採購總成本增加。

五、GM公司採購流程不規範

GM公司沒有制定統一採購流程，各部門的採購人員只聽從本部門領導的命令去執行採購任務。在簽訂採購訂單、合同審批、報銷結賬等方面也不規範，讓財務人員很是頭疼。這不僅還消耗了大量的人力、財力，還浪費了許多不必要時間，最終造成無形和有形的採購成本不同程度地增加。

六、採購人員素質有待提高

採購人員業務水平、責任心、個人素質等因素，在採購活動中非常重要，都直接決定著採購質量的好壞和採購成本的高低。

採購人員要具有較好的業務水平，要有敏銳的市場分析能力，要善於多學習知識，多積累經驗，方能贏得瞬息萬變的市場行情。多數採購人員缺乏對面輔料市場和生產廠商的考察，不瞭解當前市場的供需狀況、價格走勢及生產加工過程，為完成領導交代的任務，片面追求面輔料價格的高低，在商務談判和協調溝透過程中也心有餘而力不足，使得采購工作無法達到滿意的效果。

採購人員一定要有責任心，必須本著一切為企業利益著想的原則進行工作。 對於供應商所報價格要進行周密的市場調查和質量、價格比對，按照流程做事，只有這樣才能最大限度的實現採購工作的效率。

採購人員的個人素質非常重要，目前採購工作中的腐敗現象十分嚴重。一些採購人員接受賄賂後，當發現問題時也視而不見，甚至還幫助供應商出謀劃策，置企業利益於不顧，結果導致了採購效率極低，採購成本顯著增加。

七、缺乏採購績效考核機制

對採購行為的評論可以提高採購行為在公司中的地位，降低運作成本和材料的採購價格，減少廢品數量，產生更優的決策。GM公司缺乏績效考核機制，沒有制定明確完整的量化考核指標，公司領導往往只關注原材料對生產線的供給是否準時和採購單價是否低廉。在這個評價過程中，採購單價降低與否，對採購人員的收入沒有影響。即時採購價格增加了，也沒有相關的檢討和懲罰措施。因此採購人員並沒有太大的壓力和動力去考慮控制和降低成本。

第二節 供應商管理工作欠缺

對供應商管理工作主要包括對供應商的篩選、資信評估、合作評估及合作制度等，而GM公司目前並未真正意識到這項工作的重要性。GM公司因為內部機制的特殊性，八個貿易部、四個加工廠各自配有采購人員，有些沒有專門配全的，就業務人員兼職作業，從沒有考慮過供應商管理工作一事。

一、供應商管理工作現狀

GM公司幾乎沒有制訂對內部供應商管理機制，對供應商缺乏真正的評價，選擇與供應商合作僅侷限於價格，對供應商也沒有進行工作考核，根本不能體現出供應商考核的真正意義，以至於在真正採購執行中使GM公司時常遭受損失。

二、供應商關係管理不到位

GM公司習慣以物質材料的購買價格評論供應商，與供應商之間多數是短期合作，一筆歸一筆，每次都是價格取勝，這種合作關係缺乏戰略眼光，缺乏供應商之間的競爭機制，不利於企業戰略供應商的培養，與現有供應商之間的關係也難以協調。

三、供應鏈的整合最佳化工作欠缺

GM公司缺乏對新供應源的開發能力，企業整體採購成本一直居高不下，很難在激烈的市場競爭中獲得更多優勢。同時，GM公司對供應鏈的協調整合更是沒有關注過。甚至還是原始的操作方法：先從紗廠購買棉紗，然後送織造廠織造成毛坯，再到染整廠定型染色，整個過程比較繁瑣且浪費大量的人力物力。GM公司沒有很好的協調整合供應商、供應商的供應商之間的業務流程，沒有透過協調管理組織內部和組織之間的業務流程，從而實現高效的供應鏈管理。供應鏈各節點企業只關注自身的利益，卻沒有形成真正的戰略伙伴關係。供應鏈管理理論強調的是企業之間的合作，而不是單純的業務往來，只有建立戰略合作伙伴關係，利用供應鏈管理，才能使供應鏈整體利益得到較大提升。

第三節 採購方式落後，資訊不完善

GM公司八個貿易部和四個工廠是獨立的利益體，其業務也就相對獨立，從而造成採購業務比較零散，各部門沿襲著傳統的採購方式，缺乏聯絡性和整體性，致使採購活動不能發揮較高的採購效率和較好的財務效益。因為採購業務零散，面輔料庫存積壓嚴重，資金利用率明顯低下，再加上採購隊伍龐大雜亂，最終導致GM公司與供應商的合作關係是臨時的或短暫的，一旦供需關係不平衡時，GM公司的採購風險將會很大。

傳統詢價採購方式，往往需要企業採購人員耗費大量時間和精力，與供應商進行溝通、談判的過程相對較長，而且難以對供應商形成有效的降價壓力。傳統採購中供應商數量相對較少，碰到緊急任務時採購企業甚至還要依賴於供應商。傳統採購中，決策者對採購過程公平性、公正性較難把握，是否有效有利難以管理。

GM公司沒有完善的採購資訊系統。技術部下發的投料計劃都是紙質的，採購人員需要手工輸入電腦，完成物料規格、數量、單價、付款條款等內容，造成大量管理上的漏洞，人為錯誤率偏高，形成額外的成本。這些輸入一旦發生錯誤，會誤導後面流程的工作，造成混亂甚至直接損失。

第四節 市場環境因素考慮欠佳

物資材料市場供求關係的外部環境對採購策略的制定、採購計劃的實施都會產生深遠的影響。企業採購人員必須要熟悉市場情況、瞭解市場行情、掌握所需物資材料的多方面市場資訊，建立良好的市場資訊機制，這是有效降低採購成本的重要途徑之一。GM公司領導層沒有將採購管理工作置於公司戰略地位，任由各小利益集團各自為政去採購，GM公司更沒有利用統一的資訊化管理採購工作。在供應鏈時代，只有透過充分利用資料、資訊、知識、計算機網路等資源，來實現採購資訊共享，才能有效地組織和控制採購工作的全過程，使各個採購管理環節有機地聯絡起來，減少採購管理和決策的盲目性，降低採購決策風險，從而達到提高企業採購工作的效率和核心競爭力的目的。

供應鏈環境下，採購的目標主要是縮短採購週期、提高產品質量、降低產品成本，以此來提高企業的應變能力。高效的採購對於企業最佳化運作、控制成本、提高質量以及持續性盈利等方面至關重要。GM公司沿襲老國營企業的某些過時體制，沒能很好的利用供應鏈因素。

第五節 採購決策透明度極低

採購決策的透明度，在一定程度上可以控制採購工作的暗箱操作模式。GM公司物資採購通常是工廠領導主管，面輔料採購由各貿易部門領導分管，印繡花業務外包由工廠領導負責，這種部門領導與供應商一對一談判的採購方式，很容易助長採購工作中的不正之風和不法行為。

GM服裝公司採購成本管理最佳化策略

第一節 健全完善採購流程制度

企業的採購流程主要包括制訂採購計劃、物料採購、質量抽檢、物料運送、驗收入庫和申請付款，作為一箇中型的外貿為主導的OEM廠商，更要規範企業的採購流程，並嚴格監督執行。同時，還要建立、健全採購過程中的其他各項制度，來保證採購工作的質量達到最大最佳化。

一、最佳化企業採購流程

制定明確的外部採購流程，有助於企業實現對採購的控制，透過控制採購環節避免漏洞，從而實現戰略採購的目的。貨比三家引入競爭，公開招標選擇供應商，最終確定最符合自身成本和利益需求的供應商；企業也需學會透過電子商務方式降低採購處理成本（交通、通訊、運輸等費用）；透過批次計算合理安排採購頻率和批次，降低採購費用和倉儲成本；對供應商提供的服務和產品進行“選單式”購買。

編制嚴謹的內部操作流程，有助於大大提高採購工作的質量。面料精算師和技術人員接到貿易部門的任務單後，測算單位產品所需消耗某種材料的數量標準，制訂面料、輔助材料的消耗定額，並根據貿易訂單的數量去核定採購數量，並下發投料計劃單交給相關人員；採購人員根據投料計劃單的要求，與供應商簽訂採購合同；大貨入庫前，採購人員負責將小樣送至技術部門檢測，合格後通知供應商送貨；倉庫人員根據小樣確認單、投料計劃單和供應商的出庫單，核對並驗收面料、輔料的數量，同時開具材料入庫單，交給採購人員；採購人員根據材料入庫單、供應商發票和採購合同，填具付款申請單，並交由財務部門。

二、完善採購成本預算制度

GM公司必須要完善採購成本預算制度。在編制採購成本預算時，在參照歷史資料的基礎上，採用彈性預算編制方法。使預算具有可比基礎，使預算控制和差異分析具有說服力，要形成財務部主導下的採購成本預算程式，不能使預算流於形式，要對預算差異進行深入的定性及定量分析，並確定預算差異產生的原因。

三、建立作業成本法核算體系

根據現行成本核算制度，公司只核算材料價格和數量作為採購成本核算的全部，它的視角比較狹隘，未能考慮期間總成本。在所有權總成本思想下，作業成本法是比較適合的核算方法，它收集、分配、核算採購前、採購中和採購後所有相關作業的成本，它能夠正確確定與某一項訂購相關的所有資源消耗，使採購人員能準確掌握總成本。採購人員可以相應地選擇正確的供應商，並透過作業分析減少或消除不增值作業、改善低效率的作業等。GM公司要從零開始逐步建立作業成本法核算體系。

四、健全採購崗位責任制

採購總成本包括購買成本、交易成本、管理成本和其他無形成本。而企業的管理者往往會誤解為價格最低，認為只要購買價格低就好。企業的採購決策依據通常就是貨幣三家，看單次購置價格。例如購買一臺影印機，如果忽略了日後維護保養費用、硒鼓紙張等消耗品情況、產品更新淘汰因素等而只考慮價格，採購的總體成本實際上是沒有得到控制。因此企業管理者必須要有總體成本考慮的遠見，必須對整個採購流程中所涉及的成本環節和其他長期潛在成本進行評估，以達到總成本最低的目的。

積極做好採購成本的分解落實工作，採購成本是在採購活動過程中形成的，降低採購成本必須動員和調動每個業務人員的積極性，讓大家都投身到市場中去，想辦法千方百計降低總採購成本。

制定落實物資採購管理工作，企業應該對供應商和原材料檔案進行很好的管理，特別是對現有供應商的情況，更要做詳細的瞭解，對現有原材料的品種、數量、質量要求做仔細的記錄。同時還應該不斷尋求新的供應商和新材料，不斷開發市場資訊。所以，GM公司應根據自身的實際情況制定嚴密的物資採購管理制度，並督促採購部門嚴格執行。

五、採購部門及人員績效考核

GM公司應該儘早將各貿易部門和工廠的採購人員整合最佳化，成立專職的採購部，並制定行之有效的採購部門績效考核和採購人員績效考核機制。

GM公司的上層領導應將採購佈置於公司的戰略地位，並參與制訂採購部的績效考核辦法，讓採購部更好地理解公司的總體目標和經營戰略。公司要定期對採購部門進行績效考核，考核範圍應該包括物料的購買價格、各種相關作業成本、整體質量控制、對生產的準時供給等方面。根據生產需要，在同等質量情況下能降低採購成本、與供應商延長貨款時間和合理控制庫存的採購人員應當得到獎勵。對沒有完成採購成本下降任務的，允許說明原因、申訴理由，公司合理確定對其懲罰的額度。

採購部領導應該結合本部門的實際情況，制訂採購人員績效測量方法，幫助採購人員開發他們的技能和知識，讓他們更加充分地參加到公司組織中，同時自身也得到很好地鍛鍊，並提升自身價值。把實際採購價格與標準採購價格的比較作為對採購人員的工作業績評價指標。如無特殊原因，實際採購價格不能超過標準採購價格。對完成降低採購成本任務的採購人員進行獎勵，對沒有完成成本下降任務的採購人員，分析原因並確定對其懲罰的措施。

第二節 供應商管理與績效考核

當今的市場競爭，已不是單個企業間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。採購的全球化、資訊科技的飛速發展，以及新經濟體的出現，使得企業之間必須要透過更加密切地合作，以提高整個供應鏈的競爭力。因此，對供應商進行有效的管理和績效考核尤為重要。

一、建立供應商的准入制

GM公司必須要建立一套完善的供應商准入制度。企業要對供應商進行最基本的考核： 包括供應商的規模、性質，是否與工商管理登記註冊相符及營業執照經營範圍一致；供應商是否有相應的資質證書和生產經營許可證； 供應商的履約能力，技術、質量是否能滿足產品質量與進度要求；供應商的售後服務技能。同時，還要制定嚴格的考核程式和指標，要對考核的問題逐一評分，只有經過嚴格稽核的供應商檔案才能歸檔，才能准入簽訂採購合同，公司的採購必須在已歸檔的供應商中進行，供應商檔案應定期或不定期地進行更新，並有專人管理。重點材料的供應商必須經技術、採購、財務等部門聯合考核後才能進入，如有可能要進行實地考察。

二、科學地選擇供應商

一個理想的供應商不僅可以幫助我們降低購買成本、運輸成本、生產成本、存貨成本，同時還可以幫助我們提高產品質量、提高顧客滿意度，從而幫助我們實現最大的效益。供應商的運送延遲、缺貨或以次充好等都會為我們帶來嚴重不良後果，如生產計劃中斷、存貨成本增加、產品交貨延遲等等。對供應商選擇條件不僅要考慮是否有過良好的合作記錄，更應該從供應商的產品質量、服務質量、按時運送、信譽、價格等全方位考慮。有些客戶在選擇供應商時注重競價，透過價格選擇供應商，低價者獲勝，而忽略供應商的質量和信譽，這樣很容易使自己陷於困境，還容易產生與供應商的相互猜疑和不信任。GM公司對供應商的選擇缺乏科學性，公司領導層必須要高度引起重視，要根據GM公司的實際要求、產品特性，綜合考慮各種因素選擇合適的供應商，方能在供應鏈的競爭中獲取優勢。

鑑於GM公司目前比較分散的供應來源，更要進行供應商數量的精簡工作，選擇在公司規模、產品路線、市場定位等方面都比較匹配的供應商，與他們建設和發展戰略伙伴供應商關係。這樣做既集中了採購訂單，擴大了各供應商的採購金額，得到了供應商的優惠和周到的服務；同時也減少了公司在採購過程中對人力和物力的投入。

三、對供應商進行分類

供應商的分類是建立在物資材料分類的基礎上。建議GM公司根據物料的採購金額和供應風險，將採購物料分為四類：價值大、風險高的戰略採購物料；價值大，風險低的槓桿採購物料；價值小、風險高的風險採購物料；低價值、低風險的交易採購物料。在此基礎上按照供應定位模型，對供應商進行分類。如圖5。1所示：

圖5。1 供應定位模型

企業與這類供應商要長期穩定地共存，建立互利互惠的合作關係，不追求行業最低價和競標。此範疇的產品對企業的成功至關重要，表現在其可獲得性和對競爭優勢、成本結構和營利性的影響。開發和管理與供應商的長期、緊密的關係，透過協作行為，尋求雙方利益最大化。採購管理要求供應鏈企業之間實現資訊的共享，也就是說採購的戰略是可見的，這樣有利於上下游企業之間共同制定合理的採購計劃，降低採購成本，提升供應鏈的競爭力。GM公司的面料採購對公司最為重要，可以考慮減少中間環節，最佳化選擇好最合適的幾家面料供應商，並協同發展成戰略伙伴。

企業對這類供應商需要重新定位，分析風險，保障供應。這類產品的可獲得性受限於某些因素，比如有限的供應源、獨特和複雜的技術特徵，從而很可能使工作停滯。GM公司的印繡花外包對公司的生產由為重要，因為印繡花的進度直接影響生產的進度，印繡花的質量直接影響產品的品質，而且印繡花廠與工廠的地理位置也得考慮。

使需求規範化，符合行業標準，可以找到很多供應商，競標獲得最低價。這類物品存在大量的備選供應源，不需要在供應源管理或選擇方面作任何特殊的行動。GM公司2011年下半年舉行了一次輔料招標會，對生產所需的縫紉線、包裝膠袋、紙箱等三大類13中材料進行了公開招標。本次招標由總經理、財務部牽頭，貿易部、技術部、生產部等各部門負責人參與，參與人員按照招標程式，認真細緻地對各個標段逐項進行評比，最終從30多個投標單位中評定了中標單位，並與之簽訂了2年的合同，圓滿完成了輔料採購專案的招標任務，標的價格比上年有較大幅度下降，其中紙箱類約下降6%，成績相當可觀。

四、定期進行供應商審計

企業為了有效地避免採購成本過高，可以透過合同條款規定對供應商成本進行審計，從而有效地控制採購成本，減少和避免價格風險。實行供應商審計的前提條件是企業與外部供應商訂合同時，必須明確規定有權審計條款。當然，供應商的成本關係到其自身的商業秘，所以不會輕易地讓外部人員審查自己的成本資料。因此，企業實行供應商審計必須在與供應商訂立合同時明確有權審計條款，以保證企業有權在某些情況下對供應商提供的產品成本資料進行審計。這項工作必須建立在與供應商友好合作的基礎上，有時甚至要幫助供應商一起想辦法，讓供應商能降低其自身成本，從而實現雙贏。

五、供應商的績效考核

好的供應商能夠讓公司有效率和有效力地執行，同時有更多的精力關注自身的核心活動，無論在任何行業，供應商的績效管理都變得越來越重要。企業在與供應商的合作過程中，應該對供應商的供貨行為進行績效管理，以評價供應商在合作過程中的優劣。比如：建立供應商績效管理的資訊系統，對供應商進行評級，建立量化的供應商行為績效指標等等，並利用績效管理的結果衡量與供應商的後續合作：增大或減少採購份額、延長或縮短合作時間等，對供應商以激勵和獎懲。這樣能促使供應商持續改善供貨行為，保證優質及時的供貨，從而有效的降低採購總成本。建議GM公司透過對供應商的交貨質量、物品質量、服務質量、價格和成本等基本指標測量供應商的績效，對於戰略供應商，還要綜合考慮其整體能力、財務的穩定性、貢獻的能力等等。

六、與供應商結成戰略聯盟

任何企業的最終目的都是一樣的，為滿足客戶的需求並獲得自身最大的效益。因此，企業必須選擇合適的供應商，並將供應商納入自身的生產經營過程，將採購及供應商的活動看作是自身供應鏈的一個有機組成，形成合作夥伴關係，進一步實現資訊共享策略。隨著供應商戰略合作關係的建立與發展，降低成本和提高品質的行動會變得越來越有成效。在進行採購分析時，不僅要考慮自己的訂單情況，也要結合供應商的供應能力，設身處地為他們著想，沒有利益，供應商無法很好地與我們合作。要想實現長期的穩定合作，必須給供應商一定的利潤空間，使其能夠很好地發展。生產企業如果與供應商結成戰略聯盟，在這種合作關係下的採購，供應商不會因為批次太小或其他短期市場原因而不生產或要求很高的價格，反而會想辦法節約成本，為長期的合作盡到自己的義務。

雙贏理念使採購商與供應商之間建立了一種戰略聯盟，形成一種特殊的合作伙伴關係，因為這種戰略合作伙伴的特殊關係的形成，可以使合同簽署的手續大大的簡化，不再需要雙方反覆的協商，無論是時間，還是價錢上，都使交易成本大大的降低。現代經濟條件下市場單靠一、二家企業是不能通吃的，必須講求“服務、合作、雙贏”的模式，互為支援、共同成長。

第三節 選擇合適的採購方式，完善資訊機制

在供應鏈的體系中，採購管理是有主動性的，採購的方式也是與訂單緊密地聯絡在一起，製造商採購訂單是依據上家客戶需求訂單而生成的，不再缺乏主動性。這樣，採購管理在供應鏈體系的要求下，需要真正的做到對客戶需求的準時響應，從而使庫存成本得到大幅度的降低，提高物流的速度和庫存週轉的速度，提高庫存週轉率。選擇合適的採購方式對公司的成本策略尤為重要，可以考慮的因素有：物料的價值、物料對企業的重要性、獲得物料的可靠性、供應市場的風險性、企業與供應商的相對優勢等等。

一、採購方式的選擇

（1）價值較小的採購

此類物料本身價值不高，市場上也容易獲得，對公司總體影響性較小，只要所取得的價格與一般市場售價相當，屬於公平合理的價格即可。採購人員切記，勿讓花費在價格分析上的成本高於採購的實際金額，基本管理策略是致力於管理成本最小化。適宜採用快速、低成本的價格分析方法。

（2）槓桿採購

槓桿採購指的是長期持續性的隨機採購，但卻不願意與供應商維持比較密切的合作關係。GM公司部分輔料對價格的波動特別敏感，使得采購不得不隨時尋找價格最低的供應商。因此，採購人員需要花費較多時間來進行價格上的分析。

（3）重要採購

重要計劃的採購包括一次性，或非經常性的花費，通常其供應市場比較充足，採購金額都相當大，這種物料的基本管理策略應該是致力於總成本最小，為此，需要在採購管理上多下工夫，儘量減少總的採購費用。GM公司最主要的是機器裝置採購。此類採購宜採用成本分析為主要方法。

（4）策略採購

策略性採購代表非常重要的持續性採購，採購量大，本身價值昂貴，其質量的好壞對企業產品會產生重大影響，最好與供應商建立長期，或聯盟性質的關係。GM公司的面料採購和印繡花外包就屬於此類性質的採購。建議公司花較多時間在成本與價格分析上，這是因為所收到的效益會比較大。適宜採用成本分析為主要方法。 比如分析供應商的詳細成本資料，並找出可能改善的部分；計算總擁有成本；分析整個供應鏈的成本結構；使用目標成本法；供應商早期參與等。

二、完善採購資訊系統

一個採購管理資訊系統，應當能確定合理的訂貨量、優秀的供應商和保持最佳訂單安全儲備。能夠隨時提供訂購、驗收的資訊，跟蹤和催促對外採購或委外加工的物料，保證貨物及時到達。如果完全依賴手工計算是比較耗時、耗力的，必須藉助計算機系統，以確保成本計算的準確性、可靠性和及時性。

尤其是庫存資訊的及時輸入和更新在採購過程中起到非常關鍵的作用，方便採購人員跟蹤、分析和根據生產需要調配物料。庫存系統應當是用來控制存貨物料的數量，以保證穩定的物流支援正常的生產。系統應當嚴格按照成品訂單的生產製單監控生產領料情況，使車間按需領料，一方面使車間完整地一次型領到制單所需要的物料，順利開始生產流水線。另一方面，嚴格禁止超制單領料的情況，杜絕原料使用超定額或餘料原料積壓在車間的情況。

第四節 市場環境因素研究

降低採購成本必須掌握市場，研究市場，做好市場動態調查工作。必須認真研究各種物資的供需現狀和發展趨勢，特別要分清哪些物資是賣方市場，哪些物資是買方市場，哪些物資是供需平衡。並根據調查結果，結合公司的採購需求，制定不同的採購策略。GM公司目前在這方面比較欠缺，沒有專人負責此項工作，急需改進。

對於處於賣方市場的物資材料，由於資源短缺，供應商較少，形成市場供不應求，在交易中，賣方處於主導地位。採購方在力所能及的情況下，可以考慮給予供應商一定的資金和技術支援，幫助其擴大生產能力，提高產品質量，並以契約方式，建立特殊的供求關係，穩定供貨渠道，平抑價格的上漲。

對於買方市場的物資材料，供應商相互競銷激烈，採購方在交易中處於主導地位，在質量和價格上都有較大的選擇餘地，可以作為降低採購成本的主攻方向。

供應鏈環境下，採購的目標主要是縮短採購週期、提高產品質量、降低產品成本，以此來提高企業的應變能力。高效的採購對於企業最佳化運作、控制成本、提高質量以及持續性盈利等方面至關重要。GM公司擅長的是貿易和生產，所以必須要關注於自己的核心業務，而將非核心業務外包，以此來達到最佳化企業運作的目的。

第五節 增加決策透明度

GM公司應設立資訊中心，充分利用市場的價格資訊網路，採用計算機網上尋價，並使資訊在企業內部公開。各部門參與決策的人員應充分掌握必要的資訊，對同一種材料，應多找幾個供應商，透過對不同供應商的選擇和比較，從而使本公司在談判中處於有利的地位。在採購過程中充分進行質量、價格等方面的比較，透過有效的競爭投標以獲得最佳的價格、質量和服務，實現最優選擇。

GM公司應成立以總經理為組長，財務、採購、貿易、生產等部門負責人為成員的採購監控領導小組，對大宗原材料採購定價、質量評定進行集體考查與決策，對採購活動進行統一監控。堅決避免由分管領導與供應商一對一談判的採購方式，這是避免採購中不法行為的有效方法。

結束語

GM公司採購成本佔總收益的50%以上，降低採購成本對公司的總體戰略非常重要。上文是針對GM服裝公司的現狀，及採購管理中存在的問題進行了闡述，並對各種問題進行逐一分析，針對發現的問題提出了相應的對策，建議GM公司先著手做好以下工作：

（1）統一對採購成本管理的認識

採購成本觀念的轉變不僅需要採購人員的參與，更需要得到高層管理人員和其它部門及人員的支援和配合。企業的管理層和採購人員對新採購成本管理理念有一個有正確的認識，對改進措施正確實施至關重要。

（2）成立採購成本管理領導小組

為確保採購成本管理措施的實施，必須成立領導小組，領導小組的作用主要是能保證公司採購成本管理的改進措施能夠順利、有計劃地進行。同時確保新的採購成本管理措施從制定計劃到具體實施都有專門人員負責，這樣既能引起全部相關人員的重視，也便於在實施過程中協調各方面的關係，落實實施情況並加快實施進度。

降低採購成本既是企業“第三利潤源泉”，也是實現第一利潤的堅實基礎，相信以上的意見和建議會對GM公司有所幫助。但由於自身在蒐集資料、時間以及個人能力方面有限，本文在論文研究上還存在一些侷限性。

謝 辭

大學本科的網路學習即將結束。在此，我要感謝電子科技大學所有曾經教導過我的老師，他們在我成長過程中給予了我很大的幫助。本文能夠順利完成，要特別感謝我的導師張婷婷老師，在畢業設計階段給自己的耐心指導，在此張婷婷老師表示我由衷的謝意，並祝張老師培養出越來越多的優秀人才，桃李滿天下！

參考文獻

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