今天說績效考核。

如何對員工的績效進行考核，是企業管理者所面臨的一個重大問題。績效考核，也是人力資源管理的一個核心內容。很多企業認識到了考核的重要性，並且在績效考核的工作中投入了較大的精力，但仍然存在一些誤區。

誤區之一：對考核定位的模糊與偏差

所謂考核的定位，就是透過績效考核要解決什麼問題。定位的模糊主要是表現在僅僅是為了考核而進行考核，然後不能將考核的結果充分利用起來，這樣既耗費了時間和人力、物力，結果還不了了之。那麼考核定位的偏差則是體現在片面看待考核的管理目標上，也就是對考核目的的定位過於狹窄。例如，有些公司的考核目的僅僅是為了年底的獎金分紅。

在我們現在的企業中，應該把考核的首要目的放在對管理過程的控制上，核心目標則是通過了解和檢核員工的績效以及組織的績效，透過結果的反饋實現對員工績效的提升和企業管理的改善；其次，考核的結果還可以用於確定員工的晉升、獎懲和各種利益的分配。很多企業都將考核定位於確定利益分配的主要依據，這確實會對員工帶來一定的激勵，但同樣也會使得員工心目中的產生一種消極形象。所以只有將考核作為完整的績效管理中的一個環節來看待，才能對考核進行正確的定位。

誤區之二：績效指標的確定缺乏科學性

選擇和確定什麼樣的績效指標是考核中一個重要的、同時也是比較難於解決的問題。許多公司所採用的績效指標通常一方面是經營指標的完成情況，另一方面是工作態度、思想覺悟等一系列因素。能夠從這樣兩方面去考慮是很好的，但是對於科學確定績效考核的指標體系以及如何使考核的指標具有可操作性，許多企業是考慮得不很周到的。

一般來說，員工的績效中可評價的指標一部分應該是與其工作產出直接相關的，也就是直接對其工作結果的評價；另一部分績效指標是對工作結果造成影響的因素，但並不是以結果的形式表現出來的，一般為工作過程中的一些表現，通常被稱為是周邊績效。對任務績效的評價通常可以用質量、數量、時效、成本、他人的反應等指標來進行評價，對周邊績效的評價通常採用行為性的描述來進行評價。這樣就使得績效考核的指標形成了一套體系，同時也可以操作化評價。

例如某公司的績效指標中，在任務績效方面僅僅從經營指標去衡量，過於單一化，這就使得很多指標沒有囊括進去，尤其是對很多工作來說不僅僅是經營的指標。在周邊績效中，所採用的評價指標多為評價性的描述，而不是行為性的描述，評價時多依賴評價者的主觀感覺，缺乏客觀性，如果是行為性的描述，則可以進行客觀的評價。

誤區之三：考核週期的設定不盡合理

所謂考核的週期，就是指多長時間進行一次考核，多數企業都一年進行一次考核，這其實與考核的目的有關。如果考核的目的主要是為了分獎金，那麼自然就會使得考核的週期與獎金分配的週期保持一致。

事實上，從所考核的績效指標來看，不同的績效指標需要不同的考核週期。對於任務績效的指標，可能需要較短的考核週期，例如一個月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時間內，考核者對被考核者在這些方面的工作產出有較清晰地記錄和印象；另一方面，對工作的產出及時進行評價和反饋，有利於及時地改進工作。對於周邊績效的指標，則適合於在相對較長的時期內進行考核，例如半年或一年，因為這些關於人的表現的指標具有相對的穩定性，需較長時間才能得出結論。

誤區之四：考核關係不夠合理

要想使考核有效進行，必須確定好由誰來實施考核，也就是確定好考核者與被考核者的關係。

通常來說，獲得不同的績效指標的資訊需要從不同的主體處獲得。考核關係與管理關係保持一致是一種有效的方式，因為管理者對被管理者的績效最有發言權。而考核小組可能在某種程度上並不能直接獲得某些績效指標，僅透過考核小組進行考核是片面的。當然，管理者也不可能得到善於被管理者的全部績效指標，還需要從被管理者有關的其它方面獲得資訊。

誤區之五：績效考核與其前後的其它工作環節銜接不好

要想做好績效考核，還必須做好考核期開始時的工作目標和績效指標確診工作，以及考核期時的結果反饋工作。這樣的前提是基於將績效考核放在完整的績效管理過程中，由於許多公司沒有將績效考核放在績效管理的體系中考慮，孤立地看待考核，因此不能夠重視考核前期與後期的相關工作。在考核之前，主管人員需要與員工溝通，共同確認工作的目標和應達成的績效標準。在考核結束後，主管人員需要與員工進行績效面談，共同制定今後工作改進的方案。

其實，考核僅僅是整個管理工作中的一個環節。考核工作要想真正有效，還需要其他工作的共同配合，例如激勵、培訓的手段等。

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