不同於網際網路運營團隊，線下運營團隊根據團隊目標不同，其績效管理方式也會大有差異。目前企業中線下運營團隊一般分為兩種類別：

以組織、服務為導向；

以推廣、獲客為導向；

以組織、服務為導向

在該類運營團隊中，一般以會議、活動的組織，或是為產品做配套服務等為主，

這類團隊往往不會承擔業績類指標，但會強調流程、標準的執行

。

以會議、活動為主的運營團隊，往往會將會議、活動完全流程化，團隊成員僅需按流程要求照做即可。然而要實現卓越運營，還是要有一些注意事項：

流程最佳化

。即便是同一主題的會議或活動，當結束後回顧程序，仍然會有很多可以提升的空間，那麼總結及不斷最佳化，則是運營團隊必需完成的事項。

成本控制

。本著“

非必要，不行動

”的原則，不斷對非必要的支出進行最佳化，從而可以實現降低成本。

人才培養

。當企業不斷擴大，多場會議或活動同時舉辦就會成為常態，這時就需要多團隊運營。同時需要不斷最佳化會議或活動參與人員的人數，以最少的人數滿足程序要求。在會議或活動過程中，運營的關鍵節點需要由專職運營人員來完成，其他可由兼職人員替代。

由此可以看出，以組織、服務為導向的運營團隊，更加傾向於職能類團隊，在績效管理中，更多可使用KPI的方式，可使用的指標如下：

零重大失誤；

客戶投訴；

成本控制；

流程最佳化；

人才培訓；

以推廣、獲客為導向

在該類運營團隊中，雖然並不直接產生業績，但屬於銷售的前置環節，運營效果的好壞直接決定了銷售業績水平的高低。因此該類運營團隊就需要以“

更多獲客

”作為核心指標，圍繞該指標展開日常工作。

這類運營團隊往往還兼有策劃職能，也就是說，從規劃、策劃再到執行，所有的環節都需要參與，甚至是制定。因此該運營團隊更適合使用OKR的方式來進行績效管理。

以下為運營團隊OKR示例：

O1：維持穩定客源數量的地推渠道

KR1：平均每天發放不低於XX張傳單

KR2：完成不少於XX個社群的地推活動

KR3：實現X%的有效客戶轉化率

O2：策劃並組織更高效的規模級活動

KR1：活動現場零失誤、零投訴

KR2：單次活動傳播影響力達到不低於XX萬人次

KR3：實現現場不低於X%成交率

透過該OKR指標可以看出，該運營團隊需要不斷挑戰極限，實現更高目標。而在運用該OKR中，往往會對以上所有的KR再進行任務分解。例如“平均每天發放不低於XX張傳單”這個指標，團隊負責人會根據每個成員的不同情況，來分配發放傳單的人員與時間，最終實現該KR的成果完成。

在OKR指標中，

雖然有可能會完成某些KR，但這並不代表O就可以完成

。例如即便發放了一定數量的傳單，並做了一定數量的社群地推活動，但由於客戶轉化率不高，就導致O1並沒有完成，所以當KR3無法在短期完成的前提下，就需要團隊成員在KR1與KR2上多付出，最終實現O1目標。

透過對兩類不同導向的運營團隊的績效管理邏輯梳理，可以看到不同型別的運營團隊，其績效管理模式也大不相同，這就需要企業擁有較高的管理能力，才可以激發出團隊真正的業務能力。