作者：王軍

這幾年的市場變化很大，給傳統經銷商帶來了不少的挑戰和考驗。面對變化，

有的經銷商要麼反應過度，要麼反應遲鈍。

反應過度的經銷商，對於新出現的B2B平臺、社群電商，表現的很悲觀，感覺好像有了他們自己就沒有未來了，也有的人在沒有理清這些新模式操作邏輯的情況下，就去摻和一下，結果遭受損失，反而更加悲觀。

筆者認為，在中國這樣一個超大的市場，任何事物也替代不了經銷商的作用，首先不要悲觀，對於新事物不是不能擁抱，但要首先搞清他的操作邏輯，建立服務體系，切忌不斷找“紅利”，忽視原本建立的市場基礎，最後過得不如人意。

還有反應遲鈍的經銷商，知道市場在變化，但無動於衷，每天糾結、痛苦於運營成本在提高、競爭變得更激烈、業態更復雜，

本能的第一反應是：成本能不能控制住，縮減一個業務員或司機，降一點工資支出。

當然，這類經銷商也習慣了依賴上游廠家，等著廠家給政策，給支援。但事實上，這些變化的背後，有時候品牌商也是滯後的，因為大的組織體系內，往往存在著既得利益，結構性的碰撞，所以即使看到變化，也不敢有大的調整。

無論是反應過度，還是反應遲鈍，在當前瞬息萬變的市場中，都是不可取的。面對市場的變化，對大多數經銷商應該怎麼辦？今天我們就來深度聊一下這個話題。

不壓縮成本，不依賴廠家

在提出具體措施前，先確定三個整體方向：

首先，不要想著壓縮成本。

雖然業務人員的工資是生意裡的最大支出項，但嚴格意義上說，業務員薪資很難有再壓縮的空間。

業務員作為經銷商連結門店生意的核心，千萬不要在這上面動心思，不光不能壓縮，還得加強。團隊有戰鬥力，是經銷商的核心能力之一。

第二，不要再像過往指望著品牌知名度的提升，廠家投入的提高，繼而帶動自身的生意增長。

如今的市場已經進入到了飽和競爭狀態，一地一策，一店一策。當前一個品牌在行業的領先性，對一個區域市場份額持續提高，已經微乎其微。

區域市場的領先，需要的是從品類的維度，進行本地化的精耕細作，針對性地研究策略。

第三，擁抱新零售和業態沒問題，但不能顧此失彼。

本地市場的一畝三分地是經銷商的根基，只有打牢了根基，有富足的精力、人才，以及相應的資源匹配度，才能去擁抱。

回到經銷商生意本身，自己生意的長遠發展，核心就取決於三個因素：

上游不斷獲得優質品牌資源，下游不斷搶佔和鞏固客戶（門店和消費者），中間不斷提升團隊建設和運營能力。

有的經銷商眼裡就盯著終端客戶和自家代理品牌，銷量少了，要麼怪廠家不給力，要麼怪消費者到線上購買，線下容量減少。很少經銷商想著在原來的賽道之下生意少了，如何從格局上重新構建自己的優勢，把原來的生意“重做一遍”。

如果換個維度看，

假設在一個區域市場或者特定渠道，三個同品類的經銷商，我只要比其他兩個經銷商做得好，做得強，是不是極大降低生存風險？

誰的生意都難做，但當經銷商主動求變時，持續做大生意時，領先了其他同行經銷商，你就可以向下“吃”門店的更多生意，向上“吃”品牌的資源，包括自己代理品牌的市場資源和獲得其他優質品牌的代理權。

兩邊生意和資源都向你靠攏時，便有了馬太效應，其他經銷商越做越小，而你卻越做越大。

生意做大的核心是：公司化運營，

構建優秀的團隊，形成強大的戰鬥力！

如何做大生意，不是憑著一腔熱血，一時激情就能做大。對經銷商而言，做大的核心是公司化運營。什麼叫公司化運營？絕不只是註冊一家公司。

關鍵點：第一完善的組織架構；第二專業人幹專業事。

坦率來說，縱觀快消品的經銷商在與時俱進地構建“組織架構”上，很多人做得不是特別好。

什麼叫完善的組織架構，我認為最為基礎的要有三個部門：渠道部、市場部、後勤部。其次是優秀的職業經理人。

渠道部是以渠道型別劃分：KA部，鄉鎮終端部，流通渠道（小店、社群超市按片區劃分）。

市場部要包含市場策劃、促銷導購及督導團隊和突擊隊。促銷導購服務於核心大店的動銷，而突擊隊服務於門店突擊打造，節假日攻店，具備極強推廣能力和下游資源搶奪能力的經銷商，必然受到更多優質品牌商的青睞。

後勤部則包括財務、文員、倉配等，建議引入專業的營銷軟體，比如舟譜、e快消、管家婆、海軟等等，

當有了完整的組織架構後，下一步便是專業的人幹專業的事。服務於大店的，服務於小店的，都是單獨一撥人，因為不同渠道型別對人的能力訴求是不一樣的。

比如有些業務員雖然不太會說話，但做事特別踏實，類似這樣的業務員適合做小店，偏老黃牛型的人，做小店往往能做好。

而有些業務員嘴巴很會說、腦瓜轉得快的，善於與人打交道，適合做大店，跟店長和主管搞好關係，最大化利用市場資源。

當不同人幹不同的事，配置完後，再設計相應的業務流程，大店有大店的業務流程，以及對應的拜訪頻率，賬期管理，以及費用投入；小店有小店的業務流程，拜訪頻率，費用投入。當設計完標準流程和管理制度後，再進行相應的績效考核和日常管理辦法。

完成上述的專業化分工和管理制度的設定後，還要找來優秀職業經理人，如果有內部能提拔的更好，沒有的話可以考慮廠家的銷售經理，那些家在本地、工作接地氣有幹勁的人，到了一定年齡是願意轉到經銷商那裡做的，如此安排好經銷商整體的組織效率便提升上來了。

有了完整的架構和人員分工，便加大力度向下搶門店資源，經銷商老闆向上搶優質品牌的資源。

由品牌經銷商向綜合經銷商發展

運營費用是“分子”，毛利是“分母”，不能是分母變小了就去壓分子，而是要跳脫固定思維，敢於同時加大分子和分母，鑄就當地最強經銷商！

如果一個經銷商生意規模低於5000萬，還被困在一個品牌的戰車上，是非常危險的，這個品牌的起伏就影響了一個經銷商的盈虧，你是無力改變的；而相對有主動權的做法是向綜合經銷商發展，尤其是做好了上述的安排和鋪墊，好的品牌甚至會主動找你。

那如何選品呢？

筆者建議

優先是考慮品類橫向延伸，做品類經銷商有利於綜合利用經營成本和市場費用、有利於更好地服務門店；其次是在渠道相對一致、對門店的服務頻率相對一致的前提下，適當跨品類。

畢竟快消品是相通的，現在有些能夠更好地解決消費者痛點、實現消費升級的新消費品牌很有潛力，如果沒有壓力和風險（杜絕品牌方的壓貨行為）、線上也有很好的品牌建設與傳播，那也可以大膽嘗試。

總結：

過去很多經銷商總是認為自己生意還小，不足以支撐完整的組織架構和專業分工，想著等再大一些再去完善，但殊不知，生意做大的前提是先有組織架構和專業分工，再有生意做大。

生意做大是“果”，組織建設是“因”。個別經銷商總是陷入到怪圈中，因果顛倒。

最後送給經銷商朋友兩句話：消費線上遷移是現實，但是線下的生意仍然是更大的，要想經營好自己的生意，必須搶競爭對手的份額；高運營成本既然無法避免，就必須提高經營效率，靠做大規模取勝，而非一味降低成本。

作者簡介：

王軍，歷任立白集團、益海嘉裡集團片區、省區、大區負責人及總部營銷高管，深刻理解中國市場不同渠道的操作邏輯。現為檳果兄弟聯合創始人，願和行業從業者交流切磋共同進步。以上所撰文章僅代表個人觀點。