歡迎瀏覽《不拘一格》共讀，這是一本顛覆國人企管思維的神奇著作，由市值超過3000億美金的奈飛公司CEO裡德和歐洲工商管理學院教授艾琳合著。全書分為四篇共讀文章，第一篇介紹了奈飛公司要打造“自由與責任的企業文化”所進行的三個準備工作，第二篇介紹了打造企業文化的具體措施，並進一步深化之前的準備工作。到第二篇為止，奈飛已經實現了最大限度提升人才密度、打造坦誠文化、取消休假和經費審批、保持行業內最高薪資等等一系列措施，並藉此在內容和營銷領域取得了驚人的成績。到這裡就結束了嗎？遠遠沒有。在今天的第三篇裡，我們將從三個角度來分享奈飛公司是如何在工作中不斷深化和鞏固自己的企業文化，並使企業文化驅動成員不斷創新實現突破的。

1、拒絕“家人式”工作氛圍，塑造“專業球隊”意識

阿呆是一名軟體工程師，入職4年依然無法勝任工作，同事總要拿出大量時間幫他糾錯，大家甚至覺得，這個位置哪怕一直空缺，團隊的工作效率都會大大提高。然而，上級認為阿呆“也沒有做錯什麼，阿呆是我們這個大家庭的一員，我們應該多幫幫他”。

裡德認為，高人才密度的工作環境並不適合這種“家庭”模式。

團隊成員之間的關係不是家人，而更像專業球隊的隊友。

職業運動員應該清楚地明白：要追求卓越、訓練就是為了勝利、光有努力是不夠的。而團隊經理像職業球隊的明星教練那樣調兵遣將，在培養員工、塑造團隊方面下大力氣，同時確保每個崗位都是最好的明星隊員。

如果想成為冠軍，就要在每個位置都安排“尖刀人員”，尖刀人員的任務是不斷突破，而非僅僅勝任。換句話說，在奈飛團隊裡，

只是勝任，也要被辭退

。

會不會感覺到冷酷無情？要分對誰。如果你能憑實力成為團隊裡並肩作戰的隊友，互相激勵、共同突破只會更感到幸福、更有成就感。只不過，這份榮譽不太可能屬於平庸者而已。所以，不是他冷酷無情，是我不配。

為了確保每個職位都是最合適的人選，

奈飛會對每個崗位進行“留任測試”，包括CEO裡德

。簡單來說，可以概括為一個管理者們詢問自己的問題：“在我的團隊中，如果誰告訴我他要跳槽，我是否會覺得非常可惜、或者盡最大努力挽留他？”如果答案是否定的，那這個人可以準備被替換掉。在奈飛，每個人都必須保持積極向上的心態，即使沒有犯錯，為了保住自己的職位也必須不斷學習、努力工作。畢竟，這個公司裡的成員享受著市場最高工資，和最自由的工作環境，成員本身就是這種高人才密度環境的受益者。另外，如果辭退員工，奈飛會支付非！常！豐厚的遣散費，讓離崗員工順利度過過渡期。所以奈飛把“僅勝任也要拿錢走人”這句話說得很硬氣。

2、牙醫一樣的同事

說的還是坦誠的話題。面對坦誠就像去看牙醫，就算很認真，也總有地方刷不到，這就需要牙醫來幫忙檢查和反饋。同事恰恰也是這樣。

為了更好地幫成員檢查牙齒，

奈飛使用了“360度書面反饋”

，員工列出希望給出反饋的人員名單，被點到名字的員工會完成一份報告，根據反饋接收者在工作中的表現給出1-5分的評分並給予評論，評論的內容分為“請開始、請停止、請繼續”三類，其中大約25%的肯定意見和75%的發展性意見，落實到具體的行為和事務上，避免泛泛而談。自願匿名。

這個反饋並不與升職、加薪或者解僱有任何聯絡

，只是為了幫助員工在各自崗位上更好地工作。而事實上，每年的反饋期間，是員工們很期待的時刻，既能瞭解別人眼中的自己是什麼樣子，又能獲得最直接的、幫助自己提升的建議。

如果成員能夠接受，也可以進一步升級為“360度面對面反饋”，與書面反饋稍有不同，對環境、時間等條件也會有一些要求，感興趣的朋友可以在評論區繼續探討交流。

3、情景管理而非控制管理

成員阿瓜負責一個專案，上司如果採取控制型管理，會這麼做：要求你做出詳實的方案和流程、詳細的成本預算、預估收益以及依託資料和來源等，在執行的過程中，約定每週或每月定期彙報，有任何計劃外的情況都需要第一時間請示，直至專案按照預期跑完。

如果是一位情景管理型的上司，會這麼做：阿瓜，這個專案需要注意的幾點邊界和原則有這三點，預算範圍是這麼多，這個專案我們勢在必得，它可能帶來上億的流量和幾千萬的直接收益，專案你負責，具體過程你把控。

第一種控制型管理最大限度地保證了專案可能更加穩妥，如果阿瓜是個新手，並不習慣自己做主，也沒有興趣去尋找更好的辦法，而你也沒有更好的人選，那你可以選擇這種管理方式，選2的風險就太大了。

然而如果你相信阿瓜有正確的判斷力，同時也是一名經驗豐富的專案經理，那麼情景型管理就是一個更好的選擇。一名優秀的員工，只要讓他自由把控過程和各種條件，嘗試各種防守和進攻策略，他就能為你帶來更多新的寶貴經驗；要是真的犯了錯，他也會從中吸取教訓，積極補救。等專案結束時，除了專案本身的收穫，還有附送全過程的錘鍊和經驗，這些對團隊來說都尤為寶貴。

由此可見，

要選擇控制型管理還是情景管理，你需要考慮的第一個問題就是“員工屬於哪個層次的人才”，然後，你還要考慮第二個關鍵問題：你的目標是防範錯誤還是創新？

如果你的重點是防範錯誤，比如安保、醫護、生產行業，那控制型管理是最好的做法；如果公司的目標重在創新，比如內容行業，那錯誤並不是主要的風險，而缺乏新想法才是最大的危機。這種情況下需要給員工更大的空間去追隨夢想、邂逅靈感，發揮出絕佳的想象力，還要給出空間允許他們試錯。總之，你只要設定好情景就夠了。

如果你的目標是建立一個更具創造力、更快捷、更靈活的企業，請創造條件，發展我們用了三篇的篇幅分享的“發展自由與責任”的企業文化，拋棄冗雜的規則與流程。研究《不拘一格》可以幫助你借鑑成功者的經驗，快速建立一個全新的、令人驚喜的世界。而裡德在完成了上述舉措以後，並沒有止步於此，他與團隊開啟了另一項文化挑戰：國際擴張。積累了一段經驗後，一天之內就接入了130個國家。同時問題也來了：發源自美國本土的企業文化，在別的國家是否會水土不服？奈飛的管理者們又是怎樣妥善處理的呢？第四篇裡我們會繼續分享。敬請關注。