OKR發展史？

OKR的起源可追溯到1954年，現代管學之父彼得·德魯克在其著作《管的實踐》中首次提到了“目標管與自我控制”（Management by Objectives and Self-control，簡稱“MBO”）這一管哲學，其精髓在於用目標實現知識型員工的自我管。

1968年英特爾公司成立，作為公司早期核心人物之一的安迪·格魯夫提出了“英特爾公司的目標管理體系（iMBOs）”，也就是OKR的早期雛形。而後經過英特爾公司的實踐、總結，OKR逐漸成為一套成熟的管方法。

1999，矽谷投資家同時也曾經是英特爾員工的約翰·杜爾，將OKR介紹給剛成立還不到一年的谷歌公司。伴隨谷歌的發展壯大，OKR在科技界聲名鵲起，後來也被一些傳統業的公司以及非營組織引入，這其中包括Amazon、Facebook、Twitter、LinkedIn、Airbnb、沃爾瑪、衛報、ING集團、蓋茨基金會等。

OKR有哪些價值與什麼樣的企業適用？

OKR是一套企業運營管體系，運營管理透過幫助企業“正確地做事”驅動企業績效的提升。目前，任何業、規模、階段與型別的企業都或多或少面臨同樣的問題和挑戰，包括但限於：

戰難以落地被有效地執；

員工與部門工作目標感清晰；

員工缺乏創造與主動性；

部門/個人出色卻難以對公司做出良好的貢獻；

工作反饋及時難以把控目標進度；

部門筒倉效應嚴重相互對立；

企業規模體系龐大難以聚焦戰略重點；

工作非結果導向缺少明確標準；

審批流模式笨重複雜；

業務難以突破創新；

以KPI為代表的績效考核難以有效驅動績效的提升；

90後員工在公司逐漸成為主而傳統的管理方式難以進有效驅動；

……

當這些問題存在，如

約翰·杜爾所言：“OKR是瑞士軍刀，適用於任何環境。”

誰先OKR，誰先成為市場的刃，長驅直入，搶佔先機。當這樣一套優秀的管機制建立起來後，能夠發揮的作用將如滾雪球般，為企業帶來意想到的驚喜。

如果您希望以下情景出現在您的企業：

公司戰能夠有效地被執；

目標管體系能夠加捷靈活，幫助我們好地響應環境變化；

大家能夠及時解到我們的目標進度，並且以目標的推情況去驗證調整關鍵動，工作的優先順序加明確；

從目標到動加聚焦，出孔厚積薄發；

每一個員工非常清楚地解目前公司和本部門最重要的幾個目標，始終圍繞這些目標去努，做用功，板不再是“孤立無援”的，而是所有人都在積極為公司最重要目標的實現助合，實現上下同欲；

員工從“要我做”到“我要做”，能夠加積極主動地為公司做出貢獻，甚至這些貢獻的價值遠遠超過CEO的想法和預期；

各層級之間的溝通得到加強，員工能夠足夠清楚解公司負責目標的期望和標準；

團隊之間能夠充分理解彼此的關係和工作的價值，加緊密良好地協作，是各個部門相互對立難以理解調和甚至發生極大的衝突；

工作本身成為員工的獎勵，是一件有意思喜歡做的事，員工與公司形成長期的繫結，僅是事項的執者，而是能夠成為與公司長期成發展的夥伴；

管者能夠有效地被解放，不再每天疲於任務的指派，被細枝末節的事項執過程所綁架，員工也能有多的工作自由度，有策地驗證同的嘗試想法，斷嘗試創新；

在工作時並會因為考核而束手束腳有所保，而是以目標導向努取得具突破性的成果；

所有人對自己的績效表現有直接及時的反饋；

環境變化資訊能夠好地被同步，幫助企業認識客觀環境，準確評估目標與動的有效性，並在合適時及時做出合理的調整；

群策群之下公司的業務能夠取得持續突破性的發展，績效得到極大的提升；

以上是OKR在企業實施後會出現的一些場景，這些場景都在顯示企業績效、員工作體驗與企業文化的積極變化，並且這些變化是符合馬太效應的良性迴圈。OKR適於任何一個希望績效得以長久提升並能夠面向未來發展青的企業。得OKR者，得未來。

為什麼OKR推著推著不動了？

可能是因為OKR推時：

1。 由HR來推；

2。 部門負責人來推；

3。 政副總推；

4。 板要全員推；

5。 自下而上推。

以上五類大坑，殊途同歸，都讓你們公司的OKR走向了之。下次再做這事，難上加難。