作者：錢佳聞——同心動力管理諮詢經理

設想一下：

一個組織中的品牌總監遇到了他們的文化主任，他心裡想：“你們搞文化就是對內部洗腦的，為了組織的江山穩固，啥話不被你們說出花來？我們是搞品牌的，是對外展示形象，為了組織的業績增長、為了公司的盈利，你們是要靠我們的！”

江湖傳言：

品牌部的人向來看不上搞文化的人，他們總是說：“你們就是個搞政工的嘛，和我們是兩碼事，別老和我們往一塊扯！”

言歸正傳：

今天我們就來聊聊：企業品牌部的都是些什麼人，幹什麼事，掌握什麼資源，每年多少預算？

企業文化部的都是些什麼人，幹什麼事，掌握什麼資源，每年多少預算？

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職能和資源對比

1. 品牌總監職級

一般大型民營企業的品牌總監，至少是公司副總，在國企裡至少是一個班子成員兼任，實權在握，與營銷總監、市場總監等基本同等地位，在公司有絕對話語權。

1）入選資格：

①公司資深人士，除非空降人士，否則是公司市場情報和客戶資訊掌握最重要的人，有媒體資源，廣告公司合作資源，專業主要是傳媒、廣告或市場營銷出身。

②內外兼修。

③ 掌握的資源：

內部：

公司品牌預算方案，包括廣告投放、活動費用、公關類、宣傳類費用及物料費用等在內，以及對品牌方案的建議權和執行權。

外部：

媒體關係、公共關係及外圍廣告合作供應商等。

2）預算：

每年的預算根據公司的規模不同，市場投放不同，產品性質的差異等，差別也是非常巨大的。對那些面向消費者端的極端的、市場營銷類見長的公司來說，品牌營銷或整合傳播方案就是他們的命。

2.文化主管職級

一般文化主管或主任，是人力資源總監下的一個職務或公司黨委副書記主管下的一個獨立部門的部門主管或主任。通常在國企中黨建和企業文化工作部很多時候是一套人馬，職級就是部長級，民營企業、上市公司裡的企業文化總監、專家也基本上和人力資源部比較靠近，有些就是HR兼任。

文化主管在組織上主導意識形態，組織氛圍及員工文體活動和黨建工作等，重點是年終表彰總結會，主要面向內部資源，物件也是以內部員工為主，對外的交流較少，資源佔有也相對少得多。

1）入選資格：

①政工系代表，國企裡面與黨建密不可分，擅長寫材料、作總結、組織活動等。

②積極、溝通協調能力強，組織中的主要傾聽者，宣傳、團委、工會出身者多。

③掌握的資源：

內部：

企業文化規劃、執行及建設方案的起草、執行等，企業文化宣貫。

外部：

各類精神文明評獎，企業文化評獎和企業社會責任報告評選組織等，技能大賽組委會及全國總工會等組織聯絡和關係。

2）預算：

重點是企業建設方案，組織第三方諮詢服務公司

（或者自己做這部分預算內的事）

預算，活動費用，展廳費用，活動，培訓費以及頒獎禮品費用等。

預算中最大的一筆可能就是企業文化建設諮詢服務，即請第三方諮詢服務公司為企業進行企業文化建設或重塑、升級服務時要支付的費用，基本也就在100-200萬之內，和品牌預算動輒幾百萬、上千萬，上億元的投入來說，小巫見大巫了。還有就是一些展廳等設計費，宣傳品或伴手禮等製作費，活動費也以員工運動會，文體活動費，或黨的教育主題學習等費用為主。

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主管與品牌總監如何共生？

在這種局面下，文化主管如何發揮作用，助力於組織發展和個人成功呢，似乎資源和發展前途很不對等的局面下，文化主管如何順利突圍，又如何理解這種崗位背後的默默無聞，文化主管的職業天花板真就陷在總監這一層了嗎？文化主管如何認識工作意義，掌握哪些方法，才能以文化引領企業發展，並將組織打造成使命型組織的美好企業？

企業文化主管職場突圍：

1、企業文化是持久戰。

2、正確、深

刻理解企業文化的意義和作用，深刻到董事長都欽佩你的程度。

3、推動中高層關注、支援企業文化管理工作。

4、發現外部市場動態，藉助第三方諮詢公司的力量，持續推動組織變革，眼睛從內轉向外，提前識別組織風險，掌握組織文化變革良機，為組織變革找到合適的機會點，提前做好文化變革的鋪墊。

5、在組織樹立擁抱變化、可持續發展的理念，持續推動組織發展與組織變革。

6、為更多的利益共同體服務，捍衛組織使命和價值觀。

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、為企業品牌總監提供源源不斷的文化動力及更大的光環，支援品牌總監發光發熱，做幕後英雄，是組織變革的核心力量之一。

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企業文化主管職場突圍：

我們的客戶雅瑞光學，聘請國內一線當紅流量明星做代言人，公司產品覆蓋眼鏡行業所有類別，包括太陽鏡，光學鏡、護目鏡等等，旗下有多個我們熟悉的國內時尚太陽眼鏡品牌 “BOLON”暴龍眼鏡，潮流品牌“MOLSION”陌森，專業品牌“PROSUN保聖”等，從2009年創立時的1億元營業額到今天的60億元大關，每年在代言費及廣告費和公關費方面支出，我就不用說了吧。消費者對品牌的喜愛和其代言人有非常緊密的關係，以至於他們的很多明星粉絲消費者開發票時候的名稱都要開“王俊凱老婆”，可見代言人與消費者之間的互動親密性。

作為企業品牌部門的負責人掌管著這個知名的大品牌——依靠廣告和代言人形象支援的品牌，那麼他的品牌管理能力以及資源調動能力，策劃能力一定不低，照理說這個部門對公司的整體價值應該說是非常大的。

但是7年前，雅瑞光學的人力資源總監周先生，因為一直把企業文化管理作為工作抓手，將公司的企業文化搞得繪聲繪色，每年做一個價值觀主題，每年的文化深植工作都做得非常精彩和到位，雅瑞光學的企業凝集力、員工活力打造的很成功，深得組織的信賴和喜愛，如今他已是雅瑞光學的總經理。

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案例

文化與品牌一體化

我們的答案是文化與品牌能一體化，只是需要我們有兩個視野，一個是面向內部組織和成員，一個是面對外部客戶、利益相關方及組織成員。只是因為人群不一樣，所關注的點不一樣。

文化與品牌是否能一體化？

在組織和組織成員的活力。組織方面：如組織能力、組織流程的流暢度、組織計程車氣、組織的做事規則等；成員方面：如態度、滿意度、敬業度等。

企業文化管理的重點

在於激發組織活力，組織的生產效率、質量、部門間的協作力提升，組織的績效向可持續的方向發展。

企業文化管理的成效

在於品牌梳理，區分出企業品牌與產品品牌的不同，企業品牌即組織品牌，產品品牌即產品和服務等的品牌，但總體企業品牌管理的方向和目的都是以外部客戶及主要利益共同體為物件。

企業品牌管理的重點

在於

直接或間接提升產品市場效率、佔有率以及利益相關方對企業的資源匯入是支援還是否定或充耳不聞，但是利益相關方中除了客戶之外的其他相關方，如政府、供應商、渠道商、股東和社會等，對企業的支援或不支援的理由，又有著很大不同：

政府和社會可能更受企業的使命，願景和價值觀的影響，如果企業在向公眾事務上多投入精力和資源，將更可能得到他們的青睞。

供應商和渠道商，這個主要利益相關方則主要以產品鏈條驅動為主、市場驅動為主，受外環境的影響巨大，對資金，實力，定力的要求非常大，如果主體企業的企業文化並不能滲透到這兩個利益共同體心裡，那麼他們與企業連線的就不是文化，而是商業。