引言

在久遠的亨利·福特的年代，只要汽車供應商擁有了汽車，他們就擁有全部的支配權，而且其產品設計往往考慮的只是製造商的方便而不是客戶的需要。

按今天的標準來看，那時的客戶通常都沒有什麼要求，他們的順從令人吃驚。

製造商僅裝做對客戶的要求感興趣，就能推廣他們的產品。

幾代的銷售人員都要接受以下的訓練：背誦產品優勢、達成困難的銷售以及透過勸說及堅持不懈而使不願購買的客戶屈服，甚至是在成熟的B2B銷售中也是如此。直到20世紀70年代末，大多數企業還告訴銷售人員，他們的作用只是將產品塞給潛在客戶。那時，PhilipLund寫了一本很有影響的書，叫做《強勢推銷》。

書中建議讀者將注意力放在產品上，不能讓客戶講解更多的絕對的需要，而且無論何時，只要可能就去達成交易，甚至是在與客戶要求相去甚遠的情況下。

交易型銷售是一種常規銷售，通常是可操作的，咄咄逼人的。當注意力只是放在產品上，而不是客戶身上時，價值不會成為銷售中令人矚目的部分。深刻的變化始於20世紀70年代中期，當時一些優秀的跨國企業開始為如何指導其銷售人員去銷售變得憂心忡忡。

以IBM為例，當時其新一代的計算機產品可能不適合用以產品為中心的銷售方法去銷售，IBM正為此發愁。

1975年，在巴黎舉行的世貿大會上，人們向在大會上發言的IBM的首席科學家詢問新產品的情況以及它們是否會用不同的方式銷售。

他回答說，IBM的銷售隊伍知道如何銷售硬體，但新的機型可能會引起不同的情況。接著他定義了新一代的系統產品，他說：“硬體是無關緊要的，解決方案才是重要的。”他斷言：“我認為IBM或其他企業，都不知道如何才能將方案賣出去。”他的預言很正確。在接下來的10年裡，從產品銷售到方案銷售的轉變，對IBM和大多數其他科技企業來講，是一場截然不同的轉變。

與此同時，施樂公司也得出了必須變革的相似結論，但他們是從另一個完全不同的角度得出此結論的。施樂公司普通紙影印機的專利保護形成了其產品的獨特性，並使他們在專利到期之前處於真正的壟斷地位。在產品專有時期，由於施樂公司向其客戶提出一些要求，從而得到惡名。現在，由於有競爭力的普通紙影印機隨處可得，施樂認識到，他們的銷售隊伍再也不能將客戶的需要置之腦後了。

因而他們開始贊助一些研究專案，以便能開發出一種新的銷售模式，以使他們擺脫“強硬推銷”的壞名聲。

他們尋找一種以客戶為中心的銷售方法。雖然他們這樣做的最初原因是出於其負面形象及對新競爭的恐懼，正如IBM所經歷的一樣，他們還是要推出新一代更復雜的產品，而這種產品的銷售不僅僅是交易型銷售。他們知道變革是必須的，即使他們不能肯定這種變革看起來會怎樣。

到20世紀70年代中期，銷售世界開始發生變化不僅科技公司感受到了變革的風潮，相似的故事也發生在其他很多公司的身上。

他們的產品變得更復雜，他們的客戶越來越不能接受強勢或傲慢的銷售。

競爭愈演愈烈的結果是使客戶可以從那些提供更多價值的供應商中進行選擇。世界正在變化，而變化給銷售帶來顯著的影響。影響力已開始從供應商一方轉向客戶一方。即使很多沉得住氣的傳統機構也開始感到境況危急。銀行向來都是高高在上的，它只對最有信譽的客戶提供貸款。然而有一天，他們突然發現其最有價值的客戶還有其他的資金來源。當人們有很多方法去獲得資金時，“除非下雨了，否則銀行家不會把雨傘借給你”這句老話現在已變得不太可信。

商業銀行開始投身於將自己從信用管理人轉變為建議者的長期奮鬥中。在這個過程裡，他們不得不面對學習如何銷售這一令人不快的現實。更糟的是，他們的產品——貨幣，正成為一種普通商品。如果他們想要維持某一比例的利潤，他們就必須增加顯著的價值。這是價值觀念第一次成為一股意義重大的力量。

從專業服務到資本貨物，它貫穿了整個B2B的銷售範圍。

客戶的選擇增加了，這既是競爭的結果，也得益於產品和服務日益客戶化。這使得了解客戶成為成功銷售的至關重要的因素。新的以客戶為中心的銷售模式，如從哈斯威特對高層銷售研究中得出的SPIN模式，得到了發展。這些新的模式是從客戶需要著手而不是從供應商的產品著手。日益增長的客戶對價值的需求與正在形成的如何在價值取向的市場銷售模式相結合，成為一種促進變革因素。銷售隊伍，特別是那些從事B2B銷售的隊伍，開始了漫長的轉變過程。這種轉變是為了適應更成熟的“關係銷售”、“以客戶為中心的銷售”、“非控制型銷售”以及“方案銷售”等銷售模式。

我們傾向使用“顧問型銷售”這個術語，因為它涵蓋了解決問題的元素及增進雙方關係的銷售觀念。在價值創造方面，顧問型銷售模式比舊有的交易型銷售有更大的優越性。

在最基礎的交易型銷售中，賣方對價值的作用經常受到提供產品資訊和流程法則的限制。

顧問型銷售可使銷售隊伍在三個不同的區域增加獨特的客戶價值：顧問型銷售人員能以新的或不同的方法幫助客戶理解存在的難題、問題和機遇。顧問型銷售人員能向客戶提供解決其問題的新的或更好的方案。

顧問型銷售人員能在供應商組織內扮演客戶保護者的角色。這是顧問型銷售的三個重要組成部分，是銷售部門直接為客戶增加價值的三種方法。供應商組織中的其他部門也在這三個領域內增加價值。但很少有其他部門的價值創造能力能與一支優秀的顧問型銷售隊伍的能力相同。

所以，舉例來說，營銷部和廣告部在透過提醒客戶存在機遇或解決問題的方案的事實來幫助客戶理解自身需要上發揮著同樣的作用。

但他們所起的作用沒有達到顧問型銷售隊伍所起作用的深度和力量。在揭示和開發客戶尚未意識到的問題和機遇上，只有銷售職能部門做出了有效的工作。同樣，供應商組織內少數幾個小組，包括技術支援、產品開發和產品管理能在第二個組成部分，即向客戶展示解決其問題的新的或更好的方案上發揮作用。銷售隊伍獨特的價值創造作用在於他們將方案和供應商資源與他們所揭示的特殊需要連線起來的能力，以及使自己的方案不同於競爭方案的能力。

當銷售隊伍進入第三個組成部分，在供應商組織內作為客戶的保護者時，組織中的其他部門，如客戶支援，又會發揮重要的作用。但對購買者的業務和變化的需要有深入理解的顧問型銷售隊伍，處於代表客戶的最佳位置。

總的來說，這三部分能使銷售隊伍為他們的客戶創造出獨特的價值，而組織中的其他部門不能提供與之相當的價值。

這種價值是顧問型銷售的結果，而不是來自於產品的優越性或刻意逢迎的營銷工作。

透過閱讀為顧問型銷售做出相當好的工作的企業的客戶資料，可以看出這種跡象。在此你會發現心存感激的客戶主動寫的感謝信，信中特別提到銷售人員為他們創造的價值。以下摘自我們資料中的一封信就很有代表性：KenWebb幫助我們瞭解到我們所面臨的問題的規模和範圍，並幫助我們制定了一個更有效反應的方案。

沒有他的真知灼見，我們不會取得我們今天的成就……Ken比我們更瞭解我們自己，為此他努力地工作著，我們非常感激他。

這種信件可以衡量任何銷售顧問型銷售工作是否成功。如果你自己的資料中沒有同樣的東西，可能你沒有進行顧問型的銷售。

在具備以下一個或多個基本條件時，顧問型銷售是較好的銷售模式：產品或服務與競爭產品有所差別；產品或服務能適應客戶的需要或按客戶需要定製。

客戶對產品或服務如何提供解決方案或增加價值並不是完全瞭解；產品或服務的傳送、安裝或使用需要得到賣方同等的支援；產品或服務存在能證明顧問型銷售相對較高的成本是合理的。

結語

當這些條件存在時，意味著銷售人員能以我們所講解過的三種方法，也就是說，透過發現新的需要，提供更優的解決方案或扮演客戶保護者的角色去創造價值。

越複雜的產品或服務，越有可能透過顧問型銷售來增加價值，通常這是正確的。