大海航行靠舵手，而在中國汽車行業數百家公司背後的話事人中，魏建軍無疑是最具獨特個性與話題度的一位，無論是他白手起家的創業史，“保定車神”的個人標籤還是對長城汽車發展的金句迭出，都總能喚起汽車圈的新鮮感。

在一次大會上，魏建軍以一場精彩的脫稿演講，將長城汽車的發展脈絡和背後邏輯大方分享出來，在這之中，關於很多人好奇的“長城汽車是如何打造出汽車圈最高效組織架構”這一問題，他也給出了值得細品的回答。

組織劃小 業務才能更大

在魏建軍看來，早已進入而立之年的長城汽車，組織架構自然不是一成不變的，他創造性地將其劃分為三個階段：“1。0版本（組織架構）時代就是創業公司時代，合夥人和老闆事無鉅細，所有都面向市場。”這讓人想到了上世紀90年代，魏建軍帶領最初的十幾人開始創業時，的確要做到事無鉅細，而當進化到2。0版本時，長城汽車就開創了中國SUV的“黃金時代”，魏建軍將這一版本歸結為“以職能劃分的版本”。

而當長城汽車如今已經成為了擁有五大品牌，數十個子公司&事業部的龐大個體時，3。0版本的組織架構就必須出現了。魏建軍認為，這個架構最大的特點就是“極其扁平化+以使用者為導向+以專案和流程為導向”。

如今，在3。0版本組織架構的支撐下，長城汽車在實際組織中形成了“強後臺、大中臺、小前臺”的新結構，強後臺用於儲備大量優質前沿技術，中臺負責商品研發、傳統模式下的營銷網路等支援部門，小前臺則成為了品牌代表，根據這一特點，他為其命名為“一車一品牌一公司”。而且每個品牌下面的每個車型都是靈活的作戰單元，比如坦克下面的坦克300，背後有一支專門的團隊打造這款車型。這就是如今長城汽車在做的事情。

化整為零 更能傾聽使用者心聲

說到這裡，有人可能不能理解，這樣看上去似乎讓一個龐大的整體變“碎”了，而在魏建軍看來，這樣的模式卻帶來了極大的好處：“如何面對使用者、面對競爭、面對經營、面對品牌建設，都不是由高層決定，而是讓聽得到炮火的人做決定。”

可以想見的是，當能夠直接傾聽使用者心聲的人開始走上前臺成為決策者，那麼離使用者能買到自己心儀的車也就不遠了。事實也的確如此，長城汽車近兩年來做出了許多堪稱“大膽”的創新，例如哈弗大狗這款新車的全球徵名活動，將重磅產品的命名完全交給使用者決定，再比如一線團隊根據調研為尤拉設計的“全球更愛女人汽車品牌”，也讓魏建軍直接稱讚：“這個好，這是很大膽的一個創新。”

如今，長城汽車的組織架構創新，不僅在企業內部煥發了新的活力，也已經反映在了終端市場的火爆，過去一年，長城汽車以128萬臺的成績創下了銷量的新紀錄，且單車均價不斷提升，如今已達到了11。9萬元/車的水平。

在終端市場，坦克300、哈弗大狗、尤拉好貓等月銷過萬的爆款新車層出不窮，魏牌圓夢、尤拉朋克貓、坦克700等預備役“爆款”也正在路上。而這番火爆的“長城現象”也讓越來越多人開始思考魏建軍這番佈置的深意，魏建軍的經營之道，仍值得深入發掘。