產品矩陣規劃受限

一汽-大眾公司的產品規劃必須和德國大眾和大眾中國達成一致才能完成自己的產品規劃。整個過程限制比較大，由於涉及到長期的溝通和談判過程，很容易失去市場先機。例如之前2018年在整個中國車市SUV車型一片藍海的時候，一汽-大眾公司大眾品牌沒有一款SUV車型在售，經過漫長的努力。終於2018開始探嶽和探哥車型上市，雖然獲得了較好的市場認可，但是大的SUV紅利已經過去。在現在新能源純電動車型方面引進方面主要基於德國大眾最新的MEB平臺，雖然平臺技術較為領先，可是受制於德國大眾整體的電動車產品研發滯後，車型單一。

同時新產品由於涉及到大量的技術轉讓費，談判週期長。這樣的整體現狀面對中國激烈的新能源汽車市場，消費者覆蓋度低，很難形成整體的品牌優勢。

自主技術開發能力弱，技術儲備不足

一汽-大眾公司技術部門經過長時間的國產化工作，在最近5年研發能力在傳統領域提升較快，透過寶來、探嶽等自主開發車型，掌握並建立了車身範圍的開發能力，但是受制於德國大眾的分工限制，在底盤、動力和電器等大的方面的開發工作要依靠德國大眾完成。在新能源純電車型開發方面，一汽-大眾公司在2019年連續推出了3款純電汽車產品，由於人才的匱乏和相關技術能力不足，公司整體新能源技術準備不足，導致車型上市時間反覆拖延，並且上市後產品效能不具備競爭優勢。

具體表現在：第一、對新能源產品的法規、標準的不夠了解，例如新的電池系統熱擴散等新要求。第二、對新能源純電產品發難度估計不足，採用了現有傳統車的開發流程，里程碑設定激進；第三、對新能源純電專案涉及德國大眾和一汽-大眾新技術的開發和匹配能力不足，如電池管理系統、電芯模組、充電等方面，大量的核心技術掌握在供應商手裡，導致了在電動車開發和驗證過程中的問題不能快速解決，影響開發進度和產品質量。第四、作為主機廠缺乏相應的專案管理人員，能對專案進行整體的把控；新能源車型的開發區別於傳統車型，涉及到大範圍的軟體和硬體的匹配和除錯，新的內容需要新的管控方式，需要從傳統的每個專業單獨管控轉變為功能管理導向，並且必須在過程中進行敏捷管理。

現有純電動車型競爭力不足

一汽-大眾公司市場現有的純電動新能源產品基於MQB打造，MQB平臺設計之初就是基於傳統車進行開發，並未考慮到電動車的衍生性。由於平臺的侷限性，動力電池的佈局受到限制；除此之外，一汽-大眾公司對其產品的質量有嚴格的要求，尤其是產品安全性，這就致使動力電池能量密度等深受影響。最終，現有產品在續航里程等方面遠遠落後於現在主流的競爭對手，競爭力明顯不足。

電動車專業人才短缺

在公司各個部門，不管是研發還是質保、生產、採購和銷售，新能源純電方面人員短缺，能力短板明顯。尤其在研發領域，目前僅有1個科室在進行新能源的專職開發和認可工作，最近幾年面對國內新能源純電動車市場的整體竟爭環境，各個新勢力造車為了短期獲得成熟的人力資源，開出了非常有競爭力的薪資。而像有著一汽-大眾汽車公司國內最大的乘用車公司工作背景，又從事新能源領域的人才就顯得價值非常高，常年人員流動率保持在20%以上。

公司決策響應慢

一汽-大眾經過過年的發展，形成五地六廠的生產佈局。人員數量多達到4萬多人，組織機構龐大。在經管會的領導下，下設0。5級或1級大的職能部門，大的職能部門下設1。5級小部門和2級科室。每個層級基本都設定中德雙方領導。同時公司內設定產品管理部，橫向進行矩陣式的專案管理，在各個部門之間的橫線協調和溝通。雖然組織機構經過多輪調整，但是內部流程體系複雜，目前還缺乏現代化和數字化的系統支撐，導致企業決策和效率較低。尤其在新能源等新四化方面，缺乏全新組織架構和流程的支撐，導致產品開發效率較低。

新能源產品售後體系不成熟

新能源純電車型作為全新產品，上市之後在消費者使用過程中會出現各種各樣的新問題。例如純電動汽車由於其電器系統本身的複雜性就容易引起整車電路系統的故障；其次電池包在實際使用過程中遇到嚴重涉水，交通事故等，電池系統和高壓系統的穩定性和安全性就顯得尤為重要。面對這些新的問題，怎麼能快速地進行售後解決，給消費者提供安全舒適的用車體驗，將會對新能源純電汽車品牌的建設起到關鍵性的作用。目前一汽-大眾公司相關能力和經驗欠缺，相關流程和體系不成熟，而且無法短期內在全國整個經銷商售後服務體系鋪開。