未來酒店的核心競爭力就是IT能力。

【環球旅訊】

開篇先思考一個略顯幼稚卻又痛點真切的問題：

酒店集團的系統都是現成買的，酒店數字化的主動權一部分掌握在系統廠商手中。那麼，酒店CTO/CIO以及他所帶領的技術團隊如何拿到數字化轉型的主動權，藍圖如何設計和執行，能創造的增量價值又是什麼？

帶著關於酒店集團數字化轉型的種種疑問，環球旅訊CCO王京，江湖人稱老王，帶著攝影機來到了望京一間還未裝修完畢的開放式的辦公室。這是北京之前科技有限公司（以下簡稱“之前科技”）的辦公地，這家公司的法人是楊建成。

之前科技是一家酒店IT解決方案公司，更具體地講，就是提供酒店機器人解決方案。企查查資訊顯示，該公司在2020年12月24日變更了投資人，原途家CEO楊昌樂退出，東呈國際進場，持股約10%。

楊建成，前香格里拉CTO。在去香格里拉任職之前，他是去哪兒的產品總監，在去哪兒建立代理商分銷系統、收益管理系統、國際酒店分銷系統過程中擔當重要角色。據老王回憶，在去哪兒趿拉著拖鞋、吃著盒飯、成天「996」的楊建成，突然有一天發微信告訴老王，將舉家去香港，穿上皮鞋、打起領帶、紮起袖釘去香格里拉酒店集團當CTO。

香格里拉酒店集團，隸屬於馬來西亞著名華商、「糖王」郭鶴年的郭氏集團，總部位於香港。香格里拉在2020年公佈的全球酒店325排名中，以103家酒店、4萬間客房位列第41位，其規模和管理服務在奢華酒店領域的影響力輻射亞洲乃至全球。

從一家以快為底色、以狼性文化為自豪的網際網路公司，去到一家崇尚人文、講究熱情好客、凡事慢工細活的家族型酒店集團，這是一樁從底層邏輯到工作節奏都格格不入的跨界，老王打賭：楊建成你肯定幹了不3個月。

直到2020年中的一天，在香格里拉埋頭幹了三年半的楊建成給老王發信息，說要離開香港了。老王問他原因，他說以後再聊。而這一次非正式的對話，就是老王和楊建成時隔半年的未完成的約定。在採訪中，楊建成談及了香格里拉對他的改變，但更多以香格里拉作為一個例子談起了酒店集團數字化轉型的挑戰，在總結在香格里拉三年半的工作時，他在沉思數秒後說：

「離開不是因為香格里拉不好。如果要用一個詞來形容就是遺憾，我沒有做得更好，至少要做得更對得住郭家對我的信任。如果可以有兩個詞，就是感激+遺憾。」

以下為老王與楊建成的對話實錄，經環球旅訊編輯，有刪改。

1

「香格里拉給了我一段寶貴的經歷」

王京：

你對郭氏家族如何評價？

楊建成：

我們比較尊重郭老先生，不會直呼名諱。我們對他們充滿了敬意以及保護。

王京：

為什麼要充滿了保護？

楊建成：

因為人總是有是非，越在高位是非越多。不管是現在還在香格里拉，還是已經離開的人，對郭老先生和他帶出來的整個家族都有非常高的評價。他們的素養以及對人的關懷，不是停留在嘴邊的。也許是郭老先生有了這種情懷之後，在做酒店時輕而易舉地抓住了高階酒店的精髓。又或者說，這種精髓不是他抓住了，而是他本身就是那樣的人。

王京：

你在香格里拉的時候，他的發展戰略是什麼？

楊建成：

香格里拉新一代管理層是有繼承並且發揚光大香格里拉的願景的，包括規模、發展質量。那麼現在要追求規模和發展質量，跟郭老先生當年面臨的情況肯定不一樣。

新一代管理層在單品牌和多品牌之間，選擇了多品牌，因為這會給你更多的空間、更靈活；二是你不會因為遷就某一個事情，而損害主流人群對主品牌的認知。比如說香格里拉開到二三線城市，再用香格里拉的主品牌，在裝修的質量、標準、收費上都不免會遇到挑戰；比如要向新興消費人群靠攏，在酒店裡推出啤酒吧等；比如針對於商旅推出裝修極簡但是餐食精美、衛生健康、不排隊的四星級酒店。

香格里拉堅持的東西，就是讓客戶，比如跟香格里拉簽了協議價的商旅客，出差去到中國的三四線城市，他看見這個品牌就能知道這個品牌提供什麼服務。

王京：

香格里拉進入中國市場有哪些挑戰？

楊建成：

進入中國市場，考驗商務能力是不是足夠強，質量和速度方面的平衡是不是能夠大膽地邁出那一步，以及（是否有勇氣）承擔邁出那一步的風險。在沒想清楚之前確實會有一些躊躇。

王京：

你在香格里拉學到了什麼？

楊建成：

最大的感觸是多了一些認知和寬容，這個世界的灰度超過我的想象。這個認知是非理性的認知，我以前是一個極致理性者，特別推崇資料、結果和演算法，現在覺得可以做測試、小步試錯，這也是數字說話的一種，但跟純數字說話有區別。這個世界創造性的東西剛開始都沒有數字。

香格里拉給我的這段經驗是一段非常寶貴的財富，包括我對組織結構的複雜度有了更多的認識，對一件事情不同的角度有更深刻的體會；不同文化和意識形態帶給我的衝擊也非常大。

我待了3年半時間，要管理一個跨國團隊，而且是一個技術團隊，從零到一，既要揹負包袱又要推進一些新事物，承載集團擴張的夢想，這對於我們挑戰挺大的，不是幾年時間能夠做成的。

2

「很痛苦，沒有一個系統是自己做的」

王京：

請你去當CTO的原因是什麼，把網站、APP做好嗎？

楊建成：

當時並沒有提到這些具體的東西。通常說IT有4個支柱：外聯效果與效率，內部企業治理和效率，使用者服務，員工服務與排程流程。

比如說外聯效果與效率，其實就是對外的渠道，不僅要考慮酒店集團的官網怎麼做，還要處理和OTA之間的關係。酒店集團希望更多官網直訂，把OTA的預訂量控制在一個合理範圍。OTA是酒店集團一個重要的營銷渠道，和百度的區別在於它更有效。要做的是將酒店和各個渠道的關係，從一個分散而治的聯邦，變成一箇中央集權的有效的政體，這是一個核心的挑戰。

王京：

香格里拉的APP、小程式建設方面，你沒去之前跟他們的思路是一樣的嗎？還是你去了之後給他們帶來了很大的變化？

楊建成：

我覺得大家在相互碰撞。比如，香格里拉以前可能不是那麼關注帶著瑕疵上線。可能是很多做酒店的人追求完美的極致，是血液裡的一個宗旨。

王京：

到了網際網路就不是這樣子？

楊建成：

網際網路其實最主要的是「快跑」，在網際網路的一些打法不太適用於酒店。比如說我們反對香格里拉用APP引流。

王京：

頻次問題？

楊建成：

對。我們認為APP應該是最後的據點，就是越忠誠的使用者，最後會留到這裡。我去的時候，香格里拉的APP預訂量極少，網站的轉化率也很低。

王京：

APP和小程式你們怎麼排開發的優先順序，以及如何定位？

楊建成：

其實當時想先做官網。但是香格里拉的APP有很多忠誠會員，那些會員用APP覺得很難用，所以我們就調整了優先順序。從商業價值最大的角度來看應該從官網入手，因為搜尋量大，有引流、營銷工具，使用者的感受也比較直接。

但是也給我上了一課，網際網路是很輕的模式，它要求我做的系統和平臺，上來要簡單，所有的隱含業務邏輯是由人去控制適配平臺；而在一個傳統行業+網際網路，它需要你把所有業務邏輯想得非常面面俱到，這就是天生矛盾，所以我們上線的效率要比預想慢很多。但這沒有對和錯。

王京：

我當時用過APP，我覺得很快，這點讓我吃驚。

楊建成：

但是APP沒有線上選房，現在也沒有。因為線上選房不是我能說了算的，線上選房要開PMS介面，那個介面費巨貴。

王京：

PMS要向你收，這個跳不過去。

楊建成：

跳不過去。再舉個例子，現在打電話痛苦，使用者能不能直接用APP和酒店交流，打個字，點選？我也想做這個，但我不敢，為啥？FCS要收錢，也是巨貴。做一個點選，比如要把任務直接派到執行任務的人，執行任務的人用的是FCS，我不能讓執行任務的人手裡拿著兩塊手機，所以我就要跟它的介面打通，一打通就要花錢。這樣一來，我需要去跟集團解釋，為什麼人家有ABC功能，我們的APP不支援，不是我做不到，是沒法做。另外，APP的報價載入還是很慢，雖然加了很多快取策略。為什麼？CRS的獲取預訂單次請求來回是六秒鐘，有時候還會有網路延時，要快就得花錢。

王京：

可能人家某個酒店集團，從基礎都是自己的，那樣就是簡單多了。

楊建成：

所以很痛苦，沒有一個系統是我自己做的，整個集團買了很多的系統，我幹啥事兒都是愁。因為沒有一件事是一個系統能搞定的，而且這個系統還不在你手裡。香格里拉已經是這個條件下運營效率最高的一家公司了。

3

「凡事講體系，要從我知好歹開始」

王京：

其他的幾個IT「支柱」如何理解？

楊建成：

比如內部企業治理和效率，包括房間管理、價格管理、服務管理、人力成本管理，要實現效率提升主打的就是連線，要讓資料串起在一起能夠流動。資料就像血液，血液不流動就是一潭死水。

要透過IT來做效率的提升，首先要連線，讓資料更透明，決策下達足夠快；其次要看哪些方面能夠透過科技的應用來提高人效、降低損耗以及降低風險，提高對風險的處理效率，縮短一個風險、事件的處理時長。

我們要利用RPA（Robotic Process Automation，機器人流程自動化）、AI，或者說把系統重新做一遍，讓原先2B的軟體基因，變成網際網路2C的使用者基因。

王京：

2B的軟體基因和網際網路2C的使用者基因，如何理解？

楊建成：

軟體是割裂、專業的。割裂代表需要一套又一套軟體去部署，專業代表需要培訓，用的人認為會用這個軟體是他的專業技能之一，比如說PS，很多人會在簡歷裡寫「我會PS」，這成為一項技能。

網際網路則完全不同：第一強調連線，是完全互聯互通的生態；第二是要傻瓜式，就像用手機一樣不需要人教也能用；第三點是產業網際網路的一個重要徵，舉個例子，一個酒店的管理需要50個SOP，我們希望找到每個SOP最牛的那個人，把他的思維固化成系統的功能，用的人只能按最佳實踐去執行，不可跳步。

王京：

所以主客關係是有一些變化？

楊建成：

沒有變化。SOP上面還是有最頂級的智囊在修正、觀察SOP的執行情況，但是鎖定了所有人一旦系統被執行，就要嚴格按照流程。

軟體輔助你完成了一個任務，和軟體定義了要幹什麼再由人去做執行，這兩者會有根基性的不同。第一種不同，由於軟體是獨立的而且是用軟體輔助人，就代表了每個SOP由100個人來操作會有100種執行方式，執行完了之後裡面的資料不統一；而軟體定義了你要幹什麼，做的東西都是一樣的。第二種不同，軟體時代造成互聯互通的麻煩，比如我在A軟體裡有一個客戶資料，很難讓它像水一樣自然地流通到其他的業務環境和系統，需要各種介面和資料拉取；而開放的生態，2C般的使用者體驗，再加上以SOP為主導、以人類智囊團形成系統指導者所指匯出來的一個平臺， 會更具備這種控制能力。

王京：

舉個例子，客房服務相關的有沒有去實踐這個設想？

楊建成：

沒有做客房，大部分實踐是集中在訂單、收益管理以及向前臺的演進。有100個工作需要我做，我只能從最重要事情開始做，比如說把散落在100家酒店的報價、訂單都收在一個地方管理。怎麼知道自己酒店的收益管理好不好？雖然請一家知名的收益管理公司來服務沒毛病，但酒店沒有自己的評價體系，或者說沒有辦法搭建一套體系酒店去測試結果，那酒店只能用其他的東西，比如說「所有人都在用的東西」來進行評價。

王京：

這是你到了以後建立的一種思維邏輯，還是香格里拉一直有這個邏輯？

楊建成：

傳統行業以前基本沒有這個邏輯。網際網路的人跟傳統行業的人有很大不同，特別講究體系，凡事有思考，思考有框架，框架有深度，深度有邊界。網際網路的人到了酒店這樣的傳統行業有很多不適應，因為酒店有些事情是欲速則不達，比如要很有耐心地做好服務，這對網際網路人來說是很大的挑戰。

王京：

詳細講講你的體系。

楊建成：

凡事講體系，這個體系要從「我知好歹」開始。這個「好歹」就是關於一個產品的好與壞。首先要知道好與不好；其次是對誰好、對誰不好，以及這個好的商業價值在哪裡、有多大；最後看實現的成本，要是成本太高做的意義也不大。最後的最後，才是看競爭對手。

我相信每個行業都知好歹。但是有體系性地知好歹，以及整個組織結構，每一個層級需要做決策的人都知道如何判斷好歹，而且大家要說同樣的話，用同樣的思路去對標好歹，就不一定是件簡單的事情了。

王京：

能舉點例子嗎？

楊建成：

比如在做福田香格里拉的時候，做人臉識別、刷手機開門。一個核心問題是，我們原先做這件事情就是把它當成一種投資。在一個成熟的組織結構裡邊，你如何能讓這件事情推動下去，這是非常考驗人的，有一系列的問題。比如說，這筆錢誰出，是福田香格里拉嗎？那業主願不願意呢？做這件事情能給業主帶來什麼？這是個創新專案，使用者體驗是好了，但是就代表酒店可以多賣錢嗎？

王京：

所以類似的專案在內部推動時遇到了極大的阻礙？

楊建成：

我們在做沒有人做過的事情。這就需要你去說服，這是你的責任。

王京：

如果我是酒店的業主，你要說服我就有難度。我擔心可能會有一個客人在手機開門的過程中出問題，比如說手機沒電了。

楊建成：

酒店對於一些嘗試會想得很周到。萬一客人手機沒電了，去前臺取房卡並沒有增加他的成本，因為這個動作原先就在。但是做了這件事情，酒店能幫99個人節省了時間成本。

王京：

就是不能因為1個人，而放棄對99個人服務體驗提升。

楊建成：

不過也有第二個問題，就是要看是不是給單個人帶來的好處要比給單個人帶來的害處大。舉個例子，有人覺得酒店客房裡的聲控沒有用，那是沒有經歷過早上起來找不到窗簾開關和電燈開關，而且你還要研究明白這些開關控制哪個燈、亮度是什麼樣的，是一件很痛苦的事情。

王京：

像我這樣年紀大的，住酒店多的人，知道這個問題慢慢也就麻木了。

楊建成：

麻木了不代表你沒有這個痛點。類似的創新，時間點、趨勢比什麼都重要。15年前到酒店用鑰匙開門你不會覺得不方便，未來當所有使用者家裡都裝了智慧門鎖，哪個酒店讓你用鑰匙開門看看？所以酒店做創新，是基於「失去模型」，不是「炫耀模型」。

再舉一個例子，你出國度假時打酒店電話，是不是面臨語言問題，接起率問題？我當時有一個願景，希望把所有香格里拉接電話的部門統一起來，就是你在A酒店打電話，接起電話的話人只跟你的語言有關係，你是說英語的我就讓你直接打到菲律賓。這麼做除了解決語言問題，還有利用潮汐現象，當池子大了之後，所有的派單接起率就高了。現在每天晚上8點鐘是酒店前臺電話最忙的時候，客人打個電話遲遲佔線；反過來，酒店的呼叫中心這個時候就很少有人打電話。那如果酒店電話可以接過來，就能分時複用這些人力成本。

王京：

所以IT會成為全球酒店集團的一個分水嶺。

楊建成：

IT能力是核心競爭力，但是未來數字化轉型這場競賽，有網際網路基因的酒店集團勝出率更大。

王京：

你覺得像香格里拉這樣的酒店集團需要改變嗎？

楊建成：

香格里拉是一個比較典型的酒店代表，是非常典型的High touch、人文關懷排在第一位的酒店組織形態；雖然會積極擁抱科技，但非常注重平衡。未來這種形態會一直有它的位置，但是一定會有新的形態出現。新的形態一定是更適合未來主流消費人群的服務形態，比如95後、00後不像我們以前那麼苦哈哈，吃不飽穿不暖的，他們一定是越來越追求個性化、懶惰、顏值、快，他們更加不耐煩。