正確的文化：不僅僅是員工滿意度

衡量員工滿意度並不能改善業務成果，將參與作為業務戰略接近會產生更好的結果，高度參與的組織擁有共同的理念和實踐。

建立一個偉大的職場文化，擁有知道如何贏得新客戶的明星員工，不是讓員工感到高興或滿足 - 而且組織在他們認為的時候就會動搖。

確實，熱情和充滿活力的員工對自己的工作和工作場所感覺更好。但參與不是由抽象的感覺決定的。衡量員工的滿意度或幸福水平，以及滿足他們的需求，往往無法實現員工敬業度的基本目標：改善業務成果。

當員工將員工視為自己未來和公司未來的利益相關者時，他們在參與方面取得了更大的成功並提高了業績。這意味著專注於具體的績效管理活動，例如澄清工作期望，讓人們瞭解他們的工作所需，提供發展和促進積極的同事關係。

根據蓋洛普的美國工作場所狀況報告，大多數美國勞動力（51％）沒有參與。這些員工無動於衷，既不喜歡也不討厭他們的工作。它們代表了風險，風險可以向任何方向傾斜 - 無論好壞。

許多沒有參與的員工希望有理由受到啟發。他們是“向我展示”的團隊，需要額外的推動才能發揮最佳水平。雖然積極的感受，如幸福，通常是參與的副產品，但不應與主要結果相混淆。相反，主要重點應放在吸引工人和推動結果的因素上，例如期望的清晰度，做他們最擅長的事情的機會，發展和意見計數。

經營戰略：

將參與作為一種商業策略接近會產生明顯和更好的結果。去年，蓋洛普進行了我們的薈萃分析（研究研究）的第九版，以確定參與的關係 - 透過蓋洛普的員工敬業度調查 - 與業務/工作單位的盈利能力，生產率，員工保留率和顧客感知。

儘管經濟和技術發生了巨大變化，但最新的薈萃分析結果與每個先前版本的結果一致。簡而言之，參與的員工比其他員工產生更好的業務成果 - 跨行業，公司規模和國籍，以及經濟好時壞。

在企業或工作單位中，員工敬業度在其組織的前四分之一中得分幾乎是成功機率的兩倍（基於財務，客戶，保留，安全，質量，收縮和缺勤指標的綜合）與底部四分位數。那些在99 個百分位有那些在第一百分值的成功率的四倍。

與最低四分位數的業務部門相比，前四分之一的業務部門實現了以下領域的改進，其中包括：

表現出色和堅持，

敬業的員工可以表現出工作和做更多的工作 - 高度敬業的業務部門實現了曠工減少41％和生產率提高17％。參與工人也更有可能留在僱主那裡。在高流動率的組織中，高度參與的業務部門的營業額減少了24％。在低營業額組織中，收益更加顯著：高度參與的業務部門的營業額減少了59％。高營業額組織是年營業額超過40％的組織，低營業額組織是年營業額為40％或更低的組織。

客戶成果

：始終如一的員工敬業掙扎，對質量和安全有更大的承諾。可以理解，這些員工還幫助他們的組織改善客戶關係並獲得令人印象深刻的有機增長。高度參與的業務部門將客戶評級提高10％，銷售額提高20％。

利潤：

之前的結果相互衝突，使組織的盈利能力提高。敬業的員工更有禮貌，更富有成效；他們更加適應客戶的需求；他們更注重流程，標準和系統。綜合起來，高度參與的業務部門的行為導致盈利能力提高21％。

創造正確的文化是可能的：

長期以來，員工敬業度一直是美國員工關注的焦點，但也許現在比以往任何時候都更加重要 - 它代表了員工吸引和留住員工的重要組成部分。對於現代勞動力來說，一個有吸引力的工作環境是一個基本的期望，一個基線要求。許多員工拒絕為沒有戰略性優先參與的組織而安頓下來。對於領導者而言，這意味著參與文化不再是一種選擇 - 這是一項迫切需要。