今天看到這樣一個問題分享給大家：

問：老闆任性設定考核指標，這樣的績效如何做下去？

我是一家企業的人事行政負責人，員工大約50名，公司管理水平低，基本處於人治階段。最近老闆要求我實施績效管理，還說最近在網上看到有家企業的績效表很好，該企業每個部門都考核加班時長、工作態度等內容，且權重佔比大，要求我好好借鑑。面對老闆的任性考核，我感覺這樣的績效還沒開始就已經註定失敗，在我看來應該重點考核工作結果指標，卻不知道如何說服老闆。請問各位大咖，面對老闆任性設定考核指標，我們該怎麼辦？

看了上面的問題你怎麼想

1。說實話看到網上有人在問這種問題我真的很痛心，第一、痛心小微企業的管理水平，現在中國的小微企業處於初級管理水平，甚至沒有管理水平的不在少數，這也是為什麼國家發展研究院院長黃益平說中國中小微企業的平均壽命是5年左右，平均每年倒閉20%。第二、痛心這些企業的員工正在經歷怎樣的身體和精神的雙重摧殘。

2。不知道文章前的你是工作在這樣的公司還是管理著這樣的公司，如果是，那麼恭喜你，希望看完文章能夠對你有所幫助。如果不是，那麼恭喜你，可以不用在這篇文章浪費時間了，把時間花在學習你不懂的知識上。

科學發展

就此問題說說我的幾點看法

1。

員工可分為兩種型別

①一線崗位：直接或間接創造經營報表資料的人。②二線崗位：做一些必要的瑣事的人。這兩種型別的人可以使用不同的績效管理設計思維。

2。直接或間接創造經營報表資料的人，

最直接的價值就是提升公司經營的各項報表資料，

比如銷售人員直接創造銷售額、利潤率等。生產直接創造產值、降低生產成本等。那麼公司應該付出報酬購買的就是員工的這些能力，那麼顯然只有這方面的指標是不夠的，過程同樣重要，因此公司付出報酬購買的還包括：內部經營的資料（管理的過程）、與客戶相關的資料（產品或者服務的最終結果）、員工管理類的資料（包括控制離職，員工培養等）

3。做一些必要的瑣事的人，最直接的價值就是提供了某項檔案，比如考勤員的一項很重要工作就是提供準確的員工考勤資料以便工資核算。那麼是否可以把某個崗位的所做的重要的事情一一列出來，給每項工作定一個價格，完成一項核算一項的工資？當然不是所有工資都拿來核算每一項價格，還需要留下一部分的打包工資，以便完成一些靈活變動的工作事項。

4。那麼我們在回頭看看加班時長、工作態度是企業最終要的結果嗎？如果你還說是，那麼估計你具有很強的佔有慾和控制慾，已經把員工當做了個人財產了。加班時長不是企業最終要的，企業要的是透過高效的工作實現企業的盈利性增長。工作態度不是企業最終要的，企業要的是透過努力工作的態度實現企業的盈利性增長。

5。那麼到底應該如何做績效管理呢？用目標管理的形式把企業經營的資料與員工關聯起來，

實現員工薪酬的規範性、公平性、激勵性和增長性。

通俗的講就是生產管理的崗位要用公司產值、成本、人創產值、合格率、退貨金額、離職人員數量等

可量化的關鍵指標作為考核指標，

而不是使用主觀評價作為考核指標。主觀評價固然有他的效果，但是應不應該與工資關聯還需要管理者慎重思考。

薪酬的特性

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