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今天分享的書籍是《領導力的精進》。

泰茜白翰姆（Tacy M。Byham）博士，DDI（智睿企業諮詢）執行長，該企業是全球頂尖的人才管理諮詢公司。白翰姆博士曾與十幾個全球組織共同建立了提高領導者績效的訂製解決方案。她認為，卓越的領導力不僅適用於職業生涯，也能運用在促進更完善美好的社會甚至是世界。

睿奇威林思（Richard S。 Wellins）博士，全球領導力發展方面的專家。《領導力的精進》是威林思博士在人才管理方面的第五本著作，其他著作包括暢銷書如《團隊授權。他的研究屢見於《財富》《商業週刊》《福布斯》，以及CNBC（全球性財經電視新聞臺）、NPR（美國國家公共電臺）等。

《領導力的精進》為新手領導提供了一種成功領導者的新形象——催化劑型領導，並且總結了成為一名催化劑型領導應該具備的能力特質、關鍵技能，以及怎麼在實際工作中掌握這些技能。書中的工具和技巧，不是來自想象或理論，而是過去40多年，DDI 在全球26個國家，幫助上萬個客戶，培育超過25萬名領導者的實踐經驗及研究成果。

01、新手領導如何選人

我們知道，對於招聘來說，選錯人會對公司造成很大的損失。而對於新手領導來說，選錯人會讓自己的信譽和判斷能力遭到質疑，還要把精力和時間花費在解僱和重新招聘上，如果新員工是直接和客戶打交道的，還會影響客戶關係和品牌形象，另外，解僱員工還會面臨法律風險。

那新手領導該怎麼選人呢？作者總結了一些面試的竅門，其中很重要的一項是用“行為事例法”。就是說，先確認在這個崗位上取得最佳業績所需要的能力、知識和經驗，然後圍繞這些，去挖掘應聘者過去做過的一個個案例、事例，以此判斷應聘者的符合情況。

你可以問應聘者一些問題，比如，你想知道應聘者是不是有客戶意識，你可以問：“請舉一個你向客戶過度許諾的例子，結果怎麼樣。”如果想了解應聘者推動工作的能力，你可以問：“請說說你過去完成的一項最有難度的工作，遇到了什麼困難，你怎麼完成的。”

在這個過程中，你可以透過應聘者描述的“S-T-A-R-s，STARs”行為事例，去識別他的能力。S，Situation，T，Task，代表應聘者當時面臨的情況或任務；A，Action，代表應聘者採取的行動；R，Result，代表行動造成的結果。

比如，你想了解應聘者的組織協作能力，你問：“請你說一個曾經需要和他人密切合作才能完成的專案，怎麼合作的？結果怎麼樣？”如果應聘者這樣描述，“我和研發部、銷售部的同事一起完成新產品的釋出”，這說的是應聘者當時面臨的任務 ST 。“為了配合進度，我從銷售部、研發部組織了一個非正式的代表小組，我們每週碰一次面，總結專案程序並解決出現的問題”，這是應聘者採取的行動A。“因為大家的參與，我們按時召開了產品釋出會，還得到了不少有創意的想法”，這是行動的結果R。

這是一個完整的行為事例，你可以從中辨別出應聘者所發揮的組織協調作用。當然，有的應聘者描述的行為事例可能不完整，這就需要你更深入地追問細節，從中評估你要的結果。

作者強調，最好不要用假設性的問題來評估應聘者的行為或動機，比如你讓一個應聘者講述怎麼進行良好的團隊合作，他可以講得頭頭是道，但實際經驗可能相去甚遠。研究表明，基於真實行為的面試，比鬆散地提出假設性問題，有效16倍。

02、新手領導如何用人

既然領導者需要依靠其他人完成工作來達成自己的目標，那除了選對人外，新手領導還得思考怎麼用好他們，迅速做出工作業績。作者的經驗是，打造執行文化，創造一種工作環境來影響團隊的思想和行為，激發他們的戰鬥力，讓他們把目光牢牢地聚焦在工作成效上。具體來說，就是學會運用戰略執行三大基本元素：聚焦、評估、問責。

1、聚焦

聚焦就是找出最高優先順序的任務。領導者要完成的工作很多，但資源有限，所以要把精力和時間都投入到最重要的事情上。作者建議，你可以每個業務週期都和團隊一起研討，最好在紙上或電腦中做個表，左邊一列寫上你和團隊優先考慮的幾個重要目標，右邊一列寫上完成這個目標必須開展的重要任務，最後選出三項作為本階段最高優先順序的任務。

2、評估

作者說，評估可以讓你更清晰地看到團隊的工作是不是順利，與目標差距有多遠，並且及時制定改善措施。怎麼評估呢？作者說，制定可量化、可操作的過程評估指標和績效評估指標來評估。績效評估指標是一種結果指標，用來評估你最終是不是成功了。過程評估指標則是為了完成績效評估指標而採取的一些重要舉措或者一些促進因素，用來評估你做事的過程是不是正確，有沒有偏離目標方向。

比如，你確定了今年的首要任務是提高客戶忠誠度、增加新客戶的數量和降低整體業務成本這三項。那麼，你現在需要和團隊一起討論怎麼來評估。最後，你們制定了相應的績效評估指標：客戶滿意度提高5%，新客戶數量增加10%，供應商成本降低8%。為了完成這些績效評估指標，你們還制定了具體的過程評估指標。比如針對客戶滿意度提高5%這個指標，你們確定了在24小時內處理客戶請求、維持98%以上的業務準確度這兩個過程評估指標來衡量。

評估指標確定後，你還要定期收集指標完成情況的資料和資訊，並且反饋給團隊成員，提醒他們關注。

3、問責

這個階段需要分配工作和責任。對於每一項工作，即使是整個團隊一起努力，仍然必須要有一個主要責任人，擔起按期完成任務和保證工作質量這個責任。怎麼讓員工欣然接受這個責任呢？

作者說，把每一項任務、每一個評估指標都落實到一個具體的責任人，避免責任不清、共同問責的情況。同時，與每一個責任人討論你的期望、他的責任、他完成目標後帶來的積極影響以及完不成目標帶來的消極後果。然後，你再和他討論跟進工作的方式，並且鼓勵他遇到困難時要主動提出。最後告訴他，你會提供工作反饋和指導，保證他成功完成目標。透過問責這種方法，你既展示了自己的責任，又明確了團隊成員或其他組織成員的職責和重要性，增加了實現目標的可能性。

03、新手領導如何培養人

員工能不能達到領導者期望的績效，很大程度上取決於領導者是不是能夠指導員工，讓他們獲得成長。向員工提供反饋是關鍵。正面反饋，比如認可、讚美，可以滿足人們被尊重和贏得讚美的需求，還會幫助他們瞭解在未來的工作中應該重複哪些行為。而改進型反饋，可以幫助人們糾正錯誤、改善績效，進而實現目標。

那怎麼做到有效反饋呢？作者總結了一套技能，這套技能就是STARs 行為事例法。作者說，要做到具體、及時和平衡。“具體”就是語言精確，反饋已經完成的、可以被測量的具體工作，比如你說“截止到上週五，你的銷售額已經完成目標的101%”，這就相當具體。“及時”就是在員工正面行為或者積極結果發生後，儘快做出表揚，這樣你才能記住細節，顯得真誠。“平衡”指的是在一段時間內，正面反饋和改進型反饋都要有，如果全是表揚，可能不利於員工追求更高的目標。

如果你給的不是正面反饋，而是改進型反饋，那還需要稍作修改，在 STAR 後面再增加一個 AR ，就是補充一個可選擇或者可替代的做法，以及預期的改善後果。這時，“具體”就是把現在取得的績效與目標進行比較，讓員工清楚地知道他們需要如何改進。而“及時”可以讓員工清晰地記住他做過什麼，哪些行為收效甚微。“平衡”則是說，即使員工表現不佳，也要找出做得好的方面，提供改善意見，維護他的自尊。另外，在反饋過程中，多詢問，少告知。因為詢問員工的想法，比簡單地告知他應該做什麼、說什麼更有效。

比如，你對下屬小周說：“昨天你教小王作業系統的時候”，這是小周的任務 ST 。“因為他提了很多問題，你說他沒有掌握”，這是小周採取的行動A。“他很生氣就不再提問題了”，這是行動造成的結果R。這個改進型反饋的問題就是，沒有向小周提供更好的做法以及相應的改善後果。如果增加一個 AR ，比如補充：“你更好的方法是告訴他系統很難操作，他提的問題都不過分”，這是小周可採用的替代做法A。“這不僅能維護他的自尊，還能鼓勵他繼續提問”，這是採用替代做法帶來的改善結果R。

04、新手領導如何留人

無數的研究顯示，高敬業團隊能創造更多的利潤、擁有更滿意的客戶、更少遭遇安全事故、也更少流失。所以，提升員工敬業度是領導者需要掌握的一項重要領導技能。

具體怎麼做呢？根據作者的研究，員工敬業和留任有三大驅動力：一是個人價值，也就是得到讚賞和鼓勵；二是有意義的工作，就是感覺我做的事情很重要；三是積極正向的環境，就是感覺這是一個工作的好地方。

那麼，相應的，領導者的工作就是創造最佳的工作環境，幫助員工找到工作的意義，讓他們知道自己是在不斷成長和發展的。一旦員工對工作充滿熱情，就會盡力去戰勝困難、跨越障礙，協助公司達成目標，也願意留在公司，繼續和公司一起成長。

作者建議，領導者每年至少要和員工進行一次敬業度談話，找到他們在本階段最重要的那個驅動力，以及員工的滿意度，然後再考慮採取什麼具體行動來滿足他們的需求。敬業度談話不需要很久或很複雜，在談話過程中要鼓勵員工參與，營造一種輕鬆、友好的氛圍。

05、如何溝通互動

作者說，領導力就是種互動。最棒的溝通，是讓對方感受到被理解、尊重和激勵。所以，作者總結了一套溝通的基本原則，它包含了尊重、同理心、參與、分享和支援這五項。

1、尊重

具體來說，就是互動的時候要關注事實，比如員工有一次開會遲到了，你說：“你的時間觀是不是有問題啊？”這就挺打擊人的。你可以說：“你一直是我們團隊最守時的，但上週週會你遲到了，發生什麼事情了嗎？” 這樣，就讓他感覺好接受一些。要明確而真誠地讚美別人的想法或成績，這是一種高效的激勵手段，因為這讓員工感覺自己很重要，他們的貢獻領導全看在眼裡了，同時也鼓勵了員工重複這種行為。只是，讚美必須有針對性而且不要隨意。

2、同理心

要仔細聆聽他人的講話，適時表達。比如，當領導者發現自己不同意下屬的說法了，立即就會反駁，或者突然冒出個想法，就會打斷別人，迫不及待地提出來。其實，聆聽並表達同理心是一項強大的技能。當人處於情緒化的時候，這種行為可以立即緩和氣氛，促進事情進展。具體怎麼做呢？就是聽別人講完後，迅速反饋你聽到的內容，並表明你理解他的感受，讓他知道你的確在聽。

3、參與

就是向他人尋求幫助，徵詢他人的意見，鼓勵他參與。對員工來說，如果他們的想法得到了支援，他們工作起來會更投入。所以，多向員工尋求幫助，詢問他們的想法，不但讓員工知道你重視他們，激發他們工作的動力，你還可以清楚地瞭解員工的思維方式和能力，釋放自己的時間，減少內耗。

研究結果顯示，成功的領導者，有70%的時間是徵詢意見，30%的時間是提建議、下命令。具體來說，徵詢意見可以從開放式問題開始，比如，“根據你的經驗，我們從哪裡開始更好呢？”當然，面對員工某些不切實際的方案，你可以採用維護自尊的原則，一起探討利弊，幫助他們瞭解方案的風險和負面因素，並且制定可行的方法。

4、分享

就是向他人透露你的見解、做決策的理由，坦露你的真實感受，讓他們知道你信任他們。當他們理解你的想法後，也會向你敞開心扉。員工一旦信任你，工作會更積極，整體績效就會提升。

5、支援

說的是鼓勵員工承擔責任，領導要給他們提供必要的幫助，而不是幫助下屬去解決問題。比如，下屬找你說，領導我有一個問題不知道怎麼解決，你有什麼建議嗎？這個時候你千萬不能說，我考慮一下回復你。因為這樣會導致下屬一有問題就來找你，你的工作就會越來越多，弄的焦頭爛額。

比如，你可以這麼回覆，“你先考慮幾種解決方案，週五我們再一起討論。”或者說：“你先找幾個人頭腦風暴一下，如果有問題，再看看需要我提供什麼幫助”。這樣，問題還在員工身上，既可以鼓勵員工思考和行動，培養他們的能力，又能讓員工知道你可以提供幫助，後顧無憂。