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文_工銀泰國副總經理唐勇民

K銀行的副總裁給了我承諾

“我今天上午去了K銀行總行，他們的一位副總裁副行長級別的都來跟我們見面了，當面承諾可以貸款，條件比你們的好，報的利率比你們的也低許多……”

許總緩緩地說著，聲音很溫柔很悅耳，都帶點泰國味了。也許是最近一週在泰國考察，受到泰國人說話影響的緣故。

許總是一家大型中資企業國內母公司的財務總監，與她一起同行的還有該公司泰國專案負責人、財務經理和一位本地員工兼翻譯。K銀行是泰國第二大商業銀行。

“是嗎？他的名片您帶了嗎，能不能給我看一下？”在泰國工作了N年，我非常瞭解泰國銀行的職級體系和營銷套路。我心裡清楚，K銀行不可能是許總所想象的銀行副行長級別的人來與她會談。泰國銀行員工公司職級體系中，英文名稱中帶“President”的職級有好幾個稱呼。

我接過名片，看了一下英文“Vice President”“Chinese Business Department”。英文後面括號裡確實印的是中文職務“副總裁”。

在泰國公司的職務體系裡，在經營執行層面上，從上到下，通常是這樣的（如表1），不同的公司會略有差異。

可以看到，在“副總裁”這一級以上，還有5個職務層級。如果對照我們國內的職務，這位銀行“副總裁”只是K銀行中國業務部內的一名小組負責人，並不是許總理解的銀行副行長職務的高階管理人員。

在境外，包括銀行在內的各類公司，其員工職級體系與國內企業的職務名稱差異還是比較大的，在不瞭解當地的人力資源職級體系和文化習慣的情況下，簡單地按照英文字面直譯的中文來理解，常常容易鬧笑話。類似的現象也經常發生在一些其他新來泰國的中資企業身上。

在泰國，公司職務層級從低往上晉升，通常需要在下一層級工作滿2年，而且需要業績考核表現在良好以上。要從最底層爬到公司的最高層，每一步都不耽誤的話，也至少需要20年的時間。

表1：泰國公司職務體系

總經理助理

的

尷尬

N年前，我被國內總部派往併購的境外子公司任總經理助理，負責RB新業務。職務雖不高，按照國內的慣例，也應算高管層了。境外子公司也是剛剛併購的，有600多人，以本地員工為主。總部任命的高管層有3人，分別是CEO（國內任命檔案稱總經理），1名中方SEVP和1名本地SEVP（國內任命檔案稱副總經理）。如果按照總部的任命，我也應該排在子公司高管層第4號位置了。想到這裡，我心裡還是美滋滋的。

兩名SEVP分別分管一個業務板塊，業務板塊下面又分若干個業務條線，名稱叫xxx Division，業務條線（Division）負責人的職務名稱是EVP（國內應該是稱呼為總監）；業務條線下再是各個具體職能部門，名稱叫department。我要負責的RB新業務是在其中一位本地EVP總監下的department部門之一。EVP在這裡按照當地慣例，列入高階管理人員序列，EVP的任命需要董事會批准。各個department部門主管向分管自己的EVP報告和負責，部門主管及其下面的員工通常把分管自己的條線的EVP視為Boss，其他條線的EVP甚至SEVP如果沒有得到授權，基本上指揮不了他們的。

我這個新來的總經理助理，在境外這邊沒有這個職務設定，如何按照當地習慣來確定這個合適的英文職務名稱呢？公司職級又該怎麼安排呢？按照子公司目前的組織架構，如果安排成SEVP，與副總經理平起平坐，似乎又太高了，因為不符合總部的任命；如果安排成EVP，RB部是設在本地那位EVP分管的業務條線下，那我這個EVP跟本地EVP是什麼管理關係呢？

表2：某境外子公司管理架構

這樣一下子為難住了HR部門。反覆權衡，無奈之下，HR部門把我的公司職級定為EVP，崗位安排在了CEO辦公室，分管RB部門，RB部門仍舊在原EVP條線下。與我一同在CEO辦公室下，還有2個公司事務秘書，包括CEO和我在內，一共4名員工。

這樣，我就按照這樣的職務去開展RB新業務的發展推動工作。在接近1年時間裡，為全力完成總部的工作任務，把新產品快速推向市場，我一個一個部門去求助，一遍一遍去說服本地相關條線的EVP，取得他們的理解和支援，推動RB新系統和產品上線。那一年日子過得很是艱難。多年以後，當我翻開子公司當年的年報，看到自己在14位高管人員中排在最後一位時，再回想當年工作的處境，我才突然恍然大悟，原來本地員工按照當地慣例，一直是把我當CEO秘書和助理看待啊！他們並不認為我是他們的Boss啊！所以工作協調起來非常不順。

海外的人力資源管理理念及人力資源管理體系存在著顯著差異。在國內，我們強調民主集中制原則，實行集體領導和個人分工相結合的制度。即使不是自己的直接分管領導，員工還是會主動支援、配合和落實安排的相關工作的。在境外，員工通常只對直管條線領導負責和報告，不是分管條線的高管，其他部門的員工一般也只把他（她）當成普通同事，有的見面甚至連招呼也不打，視同陌生人。境外子公司，要根據當地實際，把總部的人力資源管理的理念和要求本地化，不能簡單地生搬硬套或拘泥於諸如中英文名稱之類的小節。在實際執行中，該需要調整組織架構的那就得調整組織架構。而且中方的管理人員在當地的職務職級應該儘量往上安排，理順中方與外方管理關係，為中方管理人員創造有利的工作條件，保證國內總部的戰略和部署得到切實傳導和執行。

原標題：《海外工作漫談》

本文刊載於《現代商業銀行·才智青年》雜誌2021年第11期

責編：李婉娜複核：周曉藝

設計：李佰玲主編：張姝

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