企業作為一種社會經濟組織，生存的基礎就是獲得收入，支付各項成本支出，收入能涵蓋支出，且獲得的淨剩餘能滿足股東的要求。

而要獲得收入，就必須組織各項資源，為目標使用者提供適合的產品及服務。資源包括了原材料、技術、人才、資本、渠道等等，其中最關鍵的因素就是人，人是這一切資源形成產品和服務的粘合劑。因此對人的管理和激勵就是企業成功的關鍵，而人發揮作用最明顯的成果就是完成一項項具體的任務。

企業的生存和發展目標，是以人完成任務為基石，因此如何將企業的目標和人的任務結合，就是所謂的“目標關鍵”就是企業管理中重中之重的內容。

說到目標管理，最早期工業時代初期的計件酬勞制就是目標管理的雛形，因為經營者知道產品最終的市場價格，然後分工成零部件的成本標準，跟市場上大量的勞動者進行市場交換，這時的管理沒有多少難度。

但隨著生產力的發展和生產關係的複雜化，簡單的勞動組織已經沒法滿足社會複雜產品的生產，於是就需要對勞動者進行重新的管理思考。這時普遍需要勞動者在固定場所進行固定時間的勞動，但工作時間並不能保證工作績效的產生，於是現代的目標管理就應運而生了。

首先出現的是MBO（Management by Objectives），是美國管理大師彼得·德魯克於1954年在 其名著《管理實踐》中最先提出了“目標管理”的概念，其後他又提出“目標管理和自我控制”的主張。德魯克認為，並不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。

經典管理理論對目標管理MBO的定義為：目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取的最佳業績的現代管理方法。目標管理亦稱“成果管理”，俗稱責任制。是指在企業個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，並在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標實現的一種管理辦法。

所以“企業的使命和任務，必須轉化為目標”，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。因此管理者應該透過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標後，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。

而實施這項管理技術最主要的方法就是製作一張MBO的管理表，每個人和部門都有自己的目標、事項及權重等，各家公司其實也有很多差異。定期會採用上級主管和 員工進行面談打分，根據執行過程中的優劣來提出下一期的改進修正。最終跟績效、獎勵及升遷關聯，起到激勵的作用。

目標管理提出以後，便在美國迅速流傳。時值第二次世界大戰後西方經濟由恢復轉向迅速發展的時期，企業急需採用新的方法調動員工積極性以提高競爭能力，目標管理的出現可謂應運而生，遂被廣泛應用，並很快為日本、西歐國家的企業所仿效，在世界管理界大行其道。

有批評者說MBO會偏向例行性的工作，估計是看了不太正確理解MBO精髓思想的公司的MBO表。以筆者以前所在的日本公司為例，其中的工作事項包括了常規的工作事項、質量要求等，針對崗位的不同，也有非例行的創造性工作的要求，且設定不同的比例。這樣就發揮了MBO管理跟企業具體崗位的結合，更有利於讓管理工作在剛性的執行和柔性的創造之間實現平衡。

估計是因為任何一種管理方法的長期存在都會讓人厭煩的緣故吧！很快就出現了KPI（Key Performance Indicator）管理，指的是關鍵績效指標。

具體的方法是透過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵引數進行設定、取樣、計算、分析，把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。

確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：

·S代表具體（Specific），指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；

·M代表可度量（Measurable），指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的資料或者資訊是可以獲得的；

·A代表可實現（Attainable），指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；

·R代表相關性（Relevant），是指年度經營目標的設定必須與預算責任單位的職責緊密相關，它是預算管理部門、預算執行部門和公司管理層經過反覆分析、研究、協商的結果，必須經過他們的共同認可和承諾。

·T代表有時限（Time-based），注重完成績效指標的特定期限。

KPI法符合一個重要的管理原理：二八原理。在一個企業的價值創造過程中，存在著“20/80”的規律，即20%的骨幹人員創造企業80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即 80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。

關於KPI管理還有個著名的翻車事故，那就是日本索尼公司的衰落，引發了索尼公司前常務董事天外伺朗的《績效主義毀了索尼》一書的出版，書中強烈吐槽了KPI的種種罪狀，例如：

“因為要考核業績，幾乎所有人都提出容易實現的低目標”

“因實行績效主義，索尼公司內追求眼前利益的風氣蔓延。這樣一來，短期內難見效益的工作，比如產品質量檢驗以及“老化處理”工序都受到輕視”

“上司不把部下當有感情的人看待，而是一切都看指標”

“為衡量業績，首先必須把各種工作要素量化。但是工作是無法簡單量化的。公司為統計業績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現了本末倒置的傾向”

但是，我們想一想，一個企業是個有機體，而不是一個單純的投入和產出的透明盒子，其競爭和生存的基礎既有願景、價值觀、文化等虛的因素，也需要有強有力可執行和衡量的方法體系，否則都會出問題，把索尼的衰落都讓KPI管理背鍋，有點冤枉。也有許多企業都怪罪於KPI，比如小米、新東方、百度等等，後文再敘述。

針對KPI管理的“問題”，又出現了KSF管理法，又稱為“關鍵成功因子”（Key Successful Factors ），是指決定崗位價值的最有代表、影響力的關鍵性指標。

KSF，又稱薪酬全績效模式，也即員工價值管理工具。將員工要的薪酬與公司要的績效進行全面融合，尋找兩者關注的平衡點，從而形成利益的共同體，實現共創共贏。因此，KSF不僅著眼於績效最佳化，更致力於同步提升員工收入，激發員工士氣和創造力。

專門有培訓公司做了對比，如下：

KSF追求的首先不是目標，而是利益的平衡與共贏。

1、KPI是關鍵業績指標，KSF是關鍵成功因子；

2、KPI反映綜合績效，KSF反映成功因素；

3、KPI用於績效評價與提升改善，KSF用於衡量核心價值結果；

4、KPI可與員工晉升、目標管理、特別激勵關聯，KSF則可直接與員工報酬體系掛鉤；

5、KPI用於綜合績效管理，KSF用於價值與分配管理。

總結：相比壓力式的重考核輕激勵的KPI，KSI是在開啟員工源動力，激發員工的創造力，把薪酬和績效全面融合，充分挖掘員工潛能，讓員工共同參與經營，實現利益趨同的，讓員工更容易認同和接受的。

你能看出明顯的差異嗎？差異就是對KPI的片面機械理解，為了彰顯KSF而曲解kpi，就拿隨便一條看吧！

“KPI可與員工晉升、目標管理、特別激勵關聯，KSF則可直接與員工報酬體系掛鉤”

公司是各個員工實現人生理想，發揮價值，獲取生存手段的社會化組織，而晉升及激勵需要以實現公司分派的目標完成為依據，而不是單純完成工作就給予薪酬，而KSF卻說是直接與員工報酬體系掛鉤，計件工資也是這樣的。

再比如“KPI用於績效評價與提升改善，KSF用於衡量核心價值結果”，就更可笑了。一件事情完成需要核心價值，也需要非核心價值，綜合價值是所謂的核心價值和非核心價值的配合，就如生產一件產品，如果只有核心產品，沒有對應的包裝，能完成保質、運輸、消費者體驗等價值嗎？

後來，又出現了BSC即平衡計分卡（Balanced Score Card）管理法，是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。

圍繞企業的戰略目標，利用BSC可以從財務、顧客、內部過程、學習與創新這四個方面對企 業進行全面的測評。在使用時對每一個方面建立相應的目標以及衡量該目標是否實現的指標。

1． 財務方面：其目標是解決“股東如何看待我們？”這一類問題。告訴企業管理者他們的努力 是否對企業的經濟收益產生積極的作用。財務方面指標包括傳統的財務指標，如銷售額、利 潤額、資產利用率等。

2．顧客方面：其目標是解決“顧客如何看待我們？”這一類問題。透過顧客的眼睛來看一個企 業，從時間（交貨週期）、質量、服務和成本幾個方面關注市場份額以及顧客的需求和滿意程 度。其指標可以是送貨準時率、顧客滿意度、產品退貨率，合同取消數等。

3． 內部過程方面：其目標是解決“我們擅長什麼？”這一類問題，報告企業內部效率，關注導 致企業整體績效更好的過程、決策和行動，特別是對顧客滿意度有重要影響的企業過程。如 生產率，生產週期、成本、合格品率、新品開發速度、出勤率等。

4．學習和創新方面：其目標是解決“我們是在進步嗎？”這一類問題，將注意力引向企業未來 成功的基礎，涉及僱員問題、知識資產、市場創新和技能發展。在當前市場環境下，光有競爭優勢是不夠的，必須能夠保持這種優勢，這就需要不斷地創新 、改進和變化。只有透過釋出新產品、為顧客增加新的價值、不斷改進執行效率，企業才能 夠進入新的市場，增加收入和利潤。

BSC就是要對上述四個方面進行平衡，BSC中各項測量指標並不是孤立地存在，它們與一組目標相聯絡，而這些目標自身又相互關聯並最終都以基本種直接或間接的形式與財務結果相關聯。

但這一管理方法最大的問題就是複雜，執行難度如果在所有的企業層面，將是一個難以完成的巨大工程。具體如下：

1．BSC實施難度大，工作量也大

首先準確定位公司戰略本身就對高層管理者的管理素質要求很高，同時也要求各級管理和HR工作者對戰略的解碼能力要很強。而且BSC考慮的考核要素很完整，造成工作量很大，實施的專業度也很高，一般如企業不具備完整規範的管理平臺，不具有相關的高素質的管理人中和HR專業人員，是很難推廣BSC的。

2．不能有效地考核個人

BSC本身的目標分解很難分解至個人，是以崗位為核心的目標分解。體現個人關鍵素質要求方面體現不明顯，會在一定程度上造成崗位職責和素質要求不明確。

3．BSC系統龐大，短期很難體現其對戰略的推動作用

因為戰略是屬於長期規劃的範疇，所以BSC的實施週期也相對是比較長的，應該準確點稱為是一個系統工程，短期內是很難見到效果，而且需要調動整個公司的資源。

所以，我們很難說那家公司利用BSC取得了完美的成功。但BSC作為一種企業經營和管理思想，值得每一位經營者借鑑和學習。

接下來就要說近年來最火的OKR管理了。

OKR（Objectives and Key Results）即目標與關鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司創始人安迪·葛洛夫（AndyGrove）發明。並由約翰·道爾（JohnDoerr）引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌發揚光大，在Facebook、Linked in等企業廣泛使用。2014年，OKR傳入中國。2015年後，百度、華為、位元組跳動等企業都逐漸使用和推廣OKR。

OKR的主要目標是明確公司和團隊的“目標”以及明確每個目標達成的可衡量的“關鍵結果”。一本關於OKR的書將OKR定義為“一個重要的思考框架與不斷髮展的學科，旨在確保員工共同工作，並集中精力做出可衡量的貢獻。 ”。

OKR可以在整個組織中共享，這樣團隊就可以在整個組織中明確目標，幫助協調和集中精力。

嗯，你聽懂了嗎？雖然很高大上，讓人不明覺厲，也有許多成功的公司背書，但也不要以為okr就是企業能成功的唯一法寶，它既有優勢也有侷限性，比如優勢方面：

（一）人員較少，績效考核不完善的初創型公司

全員戰略聚焦的重要性大於績效考核的重要性。

一些初創型公司績效考核體系不夠完善，人員較少，管理者更希望整個公司員工將精力和時間都聚焦在戰略路徑上。

另外，初創企業人員較少，大部分員工都負責多個維度和崗位的事情，容易被繁瑣的事情擾亂，造成目標感匱乏，落地性差的問題。

統一目標和關鍵結果可以幫助他們更好的落實核心工作板塊。集中精力解決重要問題。

（二） 組織結構複雜化，管理難度較大，人浮於事的大公司

逐漸壯大的組織隊伍，存在多個部門管理維度各異的問題，達成共識的難度較大，步調不一致導致解決問題的過程漫長而複雜。需要用OKR的方法實現上下共識。

（三）當KPI考核過程繁瑣，且指標難以推進落實的時候

每半年或者一年的績效考核過程讓很多企業管理者既疲倦又焦慮。

KPI的考核指標越來越多，有的產品總監產品經理甚至有30多個KPI指標。這些指標的考核過程變得漫長而複雜。

另一方面，指標結構不合理，市場競爭激烈，KPI的實行未能有效的提升企業業績發展。

同時，越來越多的KPI指標與企業的戰略目標和關鍵問題偏離度越來越大，複雜的考核過程顯得流於形式，失去意義。

（四） 公司業績增長困難，增長乏力，創新意識匱乏

市場成熟、同質化競爭激烈，在原有組織架構和難以推進的KPI體系下，企業難以形成創新思維和突破，從而造成業績增長困難，增長乏力。

（五）大公司發展策略模糊，戰略失焦

內部存在明顯的發展策略含糊，失焦問題。因為大部分企業實施的KPI是按照部門和崗位分別制定的個人績效KPI，很難不失焦。“很多管理者希望透過OKR來實現更好的上下同欲。”

但侷限性在於一個組織如果沒有能力將OKR的目標和關鍵結果，與基於整個公司的使命和願景，基於戰略而展開的目標和關鍵結果的關聯和拆解。那麼自上而下提出企業的OKR就不具有目標的驅動性，隨後的根據企業OKR自下而上的制定各部門和個人的OKR就會有南轅北轍的謬誤。

而要完成使命、願景及勾勒出未來藍圖戰略的能力，對許多公司的創始人及團隊而言，並不完全具備。

而執行OKR的實施週期如果設定為周或月，公司管理層可否能忍受長期的召開一次會議，就讓每個成員都講講這一週取得的成就、與目標的差距，提出改進的方法和路徑。雖然這種透過這種自下而上的管理方式，可以極大地調動每個部門和小夥伴的參與感、積極性、創造力。

所以我們就能看到以下的OKR實施的常態：

（一）制定OKR後束之高閣，流於文字和形式

（二）目標無法在複雜的組織結構中有效分解

（三）績效考核與目標完成、員工自我挑戰的主動性之間的衝突

那為何一部分實施OKR的公司能成功呢？主要基於以下因素：

1。 公開透明的企業文化，能使得自上而下的OKR透明公開

公司高層制定的OKR指標對公司所有的員工可見，並進行充分的講解和宣傳，從而打破層級交流的障礙，實現全員對公司高層OKR的充分理解。

這點能在多少公司實現？有多少公司的領導敢於有如此的魄力？

2。 最高領導對OKR的堅持和親自推動

新的管理方法需要培養新的部門協作習慣，也需要引起全公司員工的充分重視。利用最高領導的領導力和影響力去培養新的部門協作習慣，並提高重視程度，會更利於OKR的落地和推行。

3。 嚴格用人篩選機制

培養具有自驅力和創新意識精神的員工，在這樣的企業文化下，不與直接績效充分掛鉤的OKR也會被員工更好的推行。

但招聘優秀的人才和能吸引優秀的人才留下，本身就需要企業具有非常好的實力和前景。

那麼具體在企業經營中，那種目標管理方法比較適合呢？要做企業目標管理，就要先弄懂目標管理的主體，即企業的原理。答案其實仍要回到目標管理的提出者德魯克先生的思考，讓我們思考企業這個“產品”到底是怎麼回事？

什麼是企業？

德魯克先生認為企業是社會的器官，任何一個組織機構都是為了某種特殊目的、使命和某種特殊的社會職能而存在的；任何企業得以生存，都是因為它滿足了社會某一方面的需要，實現了某種特殊的社會目的。

多數人將企業理解為“一個創造利潤的組織”，或“一種謀利的組織”，並認為利潤之於企業有其獨特的職能。

但德魯克認為：“利潤最大化並不能說明應該如何經營一家企業，其概念本身也是毫無意義的。利潤並不是企業行為和企業決策的解釋、原因或其合理性的依據，而是對其有效性的一種考驗”。

德魯克認為企業應該從人的角度來認識企業，企業是社會的器官，市場是由人而非各種經濟力量創造的，因此應該從人，即顧客的角度去感知和界定企業應該提供什麼樣的商品與服務。

顧客是企業生存的基礎。創造顧客必須先考慮如何滿足客戶的需求、如何認知客戶考慮的價值所在，更重要的是究竟如何創造客戶的需求。企業只有贏得了顧客，才能真正擁有市場。

所以，企業的目的只有一個：創造顧客。

是顧客決定了企業是什麼！因為只有當顧客願意付錢購買商品或者服務時，才能把經濟資源轉變為財富，把物品轉變為商品！只有創造顧客才能成就企業！

企業的本質是什麼？

德魯克說，企業的本質是為社會解決問題，一個社會問題就是一個商業機會。

德魯克認為，企業的本質和目標不在於它的經濟業績，也不在於形式上的準則，而是在於人和人之間的關係，包括公司成員之間的關係，也包括公司外部公民之間的關係。

德魯克將“公司的概念”歸結為“各個領域之間的和諧”關係。公司必須在尋求自身利益最大化的過程中自動履行社會義務。也只有公司自身能夠有助於社會的穩定和共同目標的實現，公司才有存在的意義。

從以上我們就知道了，企業或公司因為解決的社會問題不同，當然目標管理的方法有所不同，且同一企業，在不同部門，在不同階段，要使用的方法也不同。

同時，要激發員工的主動性和創造性，必須跟企業的願景、價值觀及企業文化的建設息息相關。如果始終依靠硬性制度來推動企業的發展，在產品和市場進入成熟後，會更快進入疲軟狀態。

而對新的管理方法的嘗試，也意味著對企業文化搭建的新思考。由內而外的嘗試，不僅僅在於管理方法，還有企業文化、組織關係。

所以總結下來的方法就是：

1、明確企業存在的目的和意義，在這種目的和意義的指導下如何為社會創造價值。

2、在為社會創造價值過程中，如何能自上而下的將短期目標和長期目標進行組織和執行。

3、如何透過制度激勵自下而上進行持續創新、激勵，讓組織不斷吐故納新，讓管理方法適用企業，而不是人云亦云的學習別人“先進”的管理方法。

4、不斷進行效果驗證，如果有效，就要尋求持續改進的機會點，同時，如果效果不好，也要研究不好的原因，而不是簡單粗暴的就認為是方法的問題。

5、所有的目標管理方法，都是一種工具，其價值在於行，要行之有效，而不是知，知而無果。