章轉自：時習知“華為數字化工作坊”

有些企業在做數字化轉型時會發現，轉了意識，組織、

掌握了方法，但運作起來卻還是不夠順暢；就像一臺機器，齒輪、原料都安裝好，還是會生鏽，這是因為少了乾燥的空氣環境：開放共享的企業文化。

得到《華為數字化轉型必修課》中講到：數字化轉型，必須要轉文化。而這個文化，就是開放共享的企業文化。

在進行轉文化之前，每個團隊都只關注自己領域的事，能力無法沉澱，導致了很多重複建設。比如某部門希望使用一個系統用於自己的業務。現有的系統可能無法滿足業務的所有場景需求，而現有系統負責人因擔心共享之後的需求增加，導致運營和維護成本升高，不想共享系統。在這種情況下，這個部門就一定會再做一個系統。

除了這些，這樣的文化也體現在一個業務流的上下游上。

例如一份合同的資料分佈在公司內的多個環節和部門。如果資料沒有充分地共享，那業務流上就會出現斷點，想要做到的及時響應、快速迭代，都會因為這個斷點而失敗。

而數字化轉型中的轉文化，轉的就是這種各自為戰、不開放共享的文化。但人性本來就是自私的，應該怎麼做，才能讓各自為戰的文化成功轉型呢？

華為用的辦法，用一句話總結，就是“胡蘿蔔加大棒”。胡蘿蔔誰來給呢？一定是一把手。華為建立了一個機制，當系統共享時，產品團隊都有冠名權，如果有別人使用，還可以分享利潤。

不止如此，評價體系也必須改變。要想讓員工更願意共享，一把手就要把獎勵分到那些願意共享的人頭上。願意共享的人多了，形成了氛圍，文化才實現轉型了。華為有一整套的評價體系，有人用、有人評論、有人點贊，你就會得到相應的分數，分數高了，公司會給予相應的獎勵。

有了共享的文化，把人的經驗沉澱到了平臺上，每個人都能從平臺上拿到自己想要的，精兵還能把能力反哺到平臺上。在華為，這就叫“大平臺支撐精兵作戰”。

胡蘿蔔有了，那大棒誰來揮起來？也必須是一把手。打個比方，如果一個系統已經完成建設了，但還有團隊因為系統開發團隊不願意滿足需求而在重複建設。那麼管理團隊就會各打五十大板，要求雙方改進。

文化就像是空氣，需要持續不斷地維護。轉文化不是一下就轉過來的，它一定是一個長期工程。

挨個