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從模仿到創新,中國企業開始走向(領跑)世界

在經歷了數十年的模仿之後,創新成了當下企業發展的必然趨勢。

一方面,模仿紅利已經見底:單一的模仿(產品複製)已經很難依託人口紅利形成規模效益,沒有技術壁壘的低附加值產品在產業鏈上逐漸被邊緣,擁有技術專利的科技公司佔據了利潤大頭;企業只有透過創新來佔據新的市場機會,掌握技術壁壘,才能在國際分工中佔據有利位置。

另一方面,模仿容易形成同質化競爭,企業之間為了搶佔市場,往往透過打價格戰的形式進行內卷,最終市場只留下少數綜合實力較強的企業,其餘企業則被市場淘汰。

因此,不論從產業升級的大趨勢看,還是企業本身的發展,創新都顯得至關重要,關乎企業的生存和未來。

一、中國成為世界創新高地

我國向來鼓勵創新,不論是《中國製造2025》還是十九大規劃,都提出要以創新驅動、市場主導來發展經濟,從而為創新提供了頂層設計。而具體到城市,各級政府又針對性地推出了各種政策,從招商引資到稅收減免,為企業提供融資、資金支援。

除了政府重視以外,在光鑑科技創始人朱力看來,國內有著非常適合創新的土壤,這主要表現在三個方面:

首先是創新環境,從政府高層到底層民眾都意識到科學技術是第一生產力,而創新則是科技的本質,這種群體認知形成了一種對創新的文化激勵。

在大眾創新的氛圍下,政府不但給創新企業提供政策支援,還透過政府產業基金直接給予資金支援;資本方面,市場上也出現一大批以投資創新科技為核心的私募基金、民間資本等;這些資金的湧入,給技術、資金密集型的科技企業提供了資金保障,創新企業能更好地完成融資,進行技術開發、產品落地。

其次,我國供應鏈體系比較完整,創新企業將技術轉化為產品的速度更快。

從技術研發到產品落地,再到生產製造,我國都有比較完整的產業鏈支撐,這就使得企業在創新時,能更快對市場需求做出反應,進行技術迭代、功能更新,甚至推出新產品。

換句話說,越接近供應鏈,市場反饋越及時,企業調研市場的週期大大縮減,節約了部分時間成本,能夠實現一手抓技術、一手抓產品,避免產品滯後於市場需求等現象。

並且,完善的供應鏈,給創新企業留下了更多的利潤空間。在成熟的供應鏈體系下,創新企業並不需要投入額外資源到生產環節,就能獲得性價比高的下游服務。

以光鑑科技所處的光學感測產業鏈中,光學模組製造廠商隨著智慧手機產業的推動,產能非常豐富,競爭激烈,最好的製造商淨利潤只有3%,而更多的只有1%到2%。對於技術開發和設計的科技公司而言,模組製造越成熟,其代工成本越低,技術公司本身從產業鏈上獲益就更多,從而反哺到企業本身,實現自身造血,進行新技術研發。

最後,伴隨著人均收入提高,願意為創新付費的使用者基礎逐漸擴大。

前面提到,在國內,民眾對創新的認知逐漸增強,對新技術的應用也更加開放。例如,線上支付已從一線城市推廣至全國各地,成為日常生活主要的支付手段。而人均收入的提高,則為創新企業的產品落地提供了廣闊的市場。

在過去,人均收入不高的時代,市場對產品的需求是價效比,即以更低的成本獲取同樣的服務,這種環境下,企業只需要透過模仿複製,就能依託人口紅利,透過大規模出貨,以量取勝,但是利潤微薄,客觀上也不足以支撐企業創新。

如今,得益於人均收入的提高,民眾對產品質量(包括新功能、使用壽命等)的要求越來越高,對技術本身也愈發重視,並且願意為更好的產品買單。這就從市場需求側倒閉供給側進行改革創新,有了付費使用者基礎,企業也能獲取更多利潤,由此形成正向迴圈。

總而言之,伴隨著改革開放以及國內經濟的發展,中國正經歷從模仿走向創新的轉型,而政策引導、資本支援和市場需求本身的升級,為企業創新提供了有利的外部環境。

二、創業企業成創新「主力軍」

創新的主體有很多,比如實驗室、高校、政府機構、企業、個人等等,但在連線技術、產品以及市場需求時,企業起著不可或缺的作用,是技術轉化為產品最主要的載體。

國內有不少科技公司,具備極強的創新能力,如華為、中興等,已達到世界級創新水準;網際網路企業,如BAT、位元組跳動等公司資金雄厚,對技術創新的投入也很多;此外,各細分行業龍頭也都加大了對創新的投入。

儘管這些企業家大業大,相比較創業公司有著多方面的優勢,如市場認知、經驗積累、資金等等,但在朱力看來,最主要的創新主體,仍然是創業公司,尤其是在細分方向上。

大疆就是一個很好的例子。

從業界默默無聞到行業世界第一,大疆在無人機方面的技術和產品,在國內外暢銷,並且建立了較高的技術壁壘,在產業鏈中扮演著核心角色,是少數國內創新企業突破技術壁壘、走向世界的標準案例。

朱力認為,大疆的成功與創始團隊的努力密切相關,但也應看到,大疆本身是個創新企業,如果當初大疆是在大企業內部做的孵化專案,或許並不一定如現在一樣成功。

這是因為,大企業的機制決定了成熟業務和創新業務的衝突,即對於一個全新的業務,如何與舊業務之間進行平衡?許多新技術的出現,很多人意識不到技術的價值,多數只能看到當下企業業務的實際價值。並且,創新業務早期一般都需要投入大量的人力物力財力,盈利模式並不清晰,大企業組織內部如何分配人力去做創新業務,就會面臨很大的阻力。

舉個例子,早期阿里雲成立時,在阿里內部並不被看好,少有人意識到雲計算的價值,也不知道怎麼盈利,更不知道怎麼做。即便帶頭人是享有盛名的王堅,也遭受了各種非議,最後馬雲不得不親自為王堅站臺,堅持給阿里雲投入資金。如今,雲計算的價值被時代需要,阿里雲也從一路虧損走向盈利,成為國內頭部雲廠商。

另一個失敗的典型案例,如柯達膠捲,曾經稱霸整個膠捲市場,卻最終敗於數字成像時代。這其實並非是柯達沒有預見數字成像技術的重要性,而是柯達本身受限於傳統業務,在推進數字成像技術時,面臨著來自舊業務部門的重重阻力。開展新業務無異於革老業務的命,而新業務本身又不能保證盈利的可持續性,因此形成了嚴重的部門內耗。沉重的組織包袱,讓巨大的柯達,沒能實現轉場。

大疆在初創時期,也沒有人會預想無人機市場的價值所在,如果在大企業內部做孵化,很難獲得像阿里雲一樣的支援,畢竟當時汪濤才橫空出世,而王堅則早已成名。即便是創業公司,大疆本身也經歷了早期團隊成員相繼離職、一度無人可用的境地,這種專案在大企業內部,多半難逃被砍掉的厄運。

朱力表示,創新企業的優勢在於,除了沒有組織包袱以外,創業公司更能集中力量辦事,業務更聚焦。

許多大企業,也會注意到新技術,也會投入資源去拓展新技術、新業務,但更多的是“試錯”。因為市場上新技術、新方向太多,大企業必然要先聚焦於主營業務,才考慮對新方向進行投入,而且往往以小規模團隊進行試點。

這種“廣撒網”的方式,雖然也在對新技術進行投入,但優勢並不明顯。

從組織上看,大企業做創新業務有內部阻力,投入的資源並不會太多,僅作為一個業務部門存在。而創新企業本身就是以創新業務為核心,集全組織之力去拓展技術、市場,資源集中、機制高效靈活,因此更具備比較優勢。

因此,可以看到,在很多細分領域,存在不少創業公司,透過技術創新,建立起技術壁壘,即便不如BAT這些大公司出名,卻實實在在是某賽道的核心企業,成為創新的主力軍,典型如光鑑科技。

三、國產3D視覺的創新與突破

作為一家光學感知的企業,光鑑科技的核心技術主要在3D視覺方面,如3D結構光、ToF(iToF和dToF)等。

民用的3D視覺最早起源於以色列的prime sense,該公司後來與微軟合作,推出了 Kinect ,隨後被蘋果公司收購。2017年,蘋果iPhone X搭載了3D結構光解決方案,3D視覺一時間“名聲大噪”。

目前,3D視覺由於其成像精準、資料私密等特性,除了被用在手機等消費電子上,還廣闊運用在智慧門鎖、汽車、機器人等多個領域。

但當下3D視覺最前沿的技術,仍然掌握在蘋果手中,國內業界的一些3D視覺技術,實際上更多偏模仿而非創新,即實現技術的國產化替代。

這也是業內部分創新企業的問題所在:做的是應用創新,而非技術創新。

所謂應用創新,指的是基於國內場景,如支付、人臉解鎖、手勢互動等,將舶來的技術進行本地化處理,實現3D視覺的快速普及和應用。

這種模式的好處在於,複製成本較低,並且能夠大規模推廣;但壞處也很明顯:很難把場景做深做透,只能基於現有技術去找場景,而無法進一步挖掘場景本身的價值。

比如,3D結構光可用於手機人臉解鎖,也是實現全面屏的最佳解決方案。但要實現全面屏,需要解決“透光率”(光穿過螢幕的能量損耗)的技術難點,並且面臨核心元器件(如鐳射發射器和衍生光學器件)的專利問題。

如果只做應用創新,就會面臨技術限制,即技術達不到要求,無法實現全面屏,因此很難挖掘全面屏的實用價值。

與其它企業不同的是,光鑑科技走的是技術創新路線,即透過技術攻關,來實現對場景的突破。

仍以全面屏為例,針對“透光率”問題,光鑑科技主要從光學晶片、鐳射系統和演算法上來做突破,透過與 OLED 螢幕廠商長期的研發合作,來實現對3D 成效效果和螢幕顯示效果的最佳化,其提出的“EEL+WFP”(邊緣發射鐳射器和自研的的波前調製器)解決方案,以另一種路線來打破蘋果在核心元器件上的技術專利。

這不但規避了技術專利風險,而且挖掘了屏下攝像頭的深度價值,可滿足人臉解鎖、刷臉支付、前端攝像、人機互動等多種需求。

朱力認為,應用創新和技術創新本質上都是為了讓3D視覺技術能夠更大規模地應用,只不過價值點並不相同,但長期來看,技術創新的價值更大,因為應用創新很容易造成內卷,而技術創新則是挖掘新的價值點。

具體到光鑑科技,其在3D結構光、ToF技術方面的產品已經落地到手機、線下支付、機器人、汽車等多個行業,並透過持續的研發投入進行技術創新,建立起屬於自身的技術專利“護城河”。

總結:風物長宜放眼量

當前,我國在創新方面有著比較優勢,但也並非沒有痛點。比如在創新的激勵、智慧財產權保護等方面仍有不足,許多行業仍然以模仿為主,缺少創新。

但在朱力看來,從模仿走向自主創新,是產業發展的基本規律。市場最終屬於具有自主創新能力的公司。

“如果把時間線拉長,從歷史中尋找答案,美國、日本等發達國家的科技產業一開始也是靠模仿,然後逐漸誕生自主創新的企業,最後佔領市場。”

朱力表示,我國科技產業起步晚於歐美,創新落後於歐美很正常。但伴隨著國家、民眾對創新的重視,國內創新環境也在不斷完善,與世界發達國家的差距正在一點點拉近。

作為3D感知領域的創新企業,光鑑科技旨在透過技術創新來避免市場紅海,也為產業尋找新的價值點、市場機會。

“我們的競爭對手不是同類企業,而是技術邊界。如何透過技術突破來解決市場痛點,把技術優勢轉化為產品優勢,觸及更多消費者,這才是價值所在,也是光鑑未來兩年內一直要努力做的事。”

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