我把怎麼把生意做強分為三個階段：

第一是選擇；

第二是如何在戰術上取優；

第三是怎麼樣做長期戰略。

先來看選擇。

做消費品在起始階段可以選擇兩種方式，一種是主流市場的細分產品，一種是主流產品的細分市場。

兩種方式都可以做成，但是我尤其喜歡後者。

雖然細分產品也是一個特別好的打法，但是沒有防禦縱深。如果是主流市場的新細分產品，在三個月到半年週期做不到真正的鞏固，規模化企業很容易憑藉同類競品打敗你。

而細分市場的優點是，中國很大，躲在角落發財不容易被關注，但是能獲得很好的現金流，比較容易活下來，所以這是我比較推崇的一個策略。

度過生存期之後又有兩種選擇，可以做單一品類多渠道，也可以做單一渠道多品類。

我個人是比較不推薦後者的，尤其如果關注公司的成長性，切記不要做後者。因為做消費品一定要講市佔率，單一渠道很難有一個較高的市佔率。市佔率不高的情況下，一旦開始有模仿者，很快就會陷入被動，所以我一般會主張聚焦精力做單一品類的多渠道經營。

韓後巔峰的時候做了 7 個渠道，那時我們的現金流非常好，很多人雖然不理解我們為什麼要花心思搞那麼多渠道，但是也得承認我們的業績是非常亮眼的。多渠道方式對於公司綜合管理能力的要求非常高，生意非常穩健，防禦能力特別強。

而且單一渠道實際上是非常危險的，因為渠道有非常明顯的時代印記。

舉個例子，中國的線下渠道變遷從最早期農貿市場迭代到小型超市，後來又到大型的賣場和 shopping mall。線上來看，從早期的“農貿市場”淘寶，到京東這種關注細分品類的超市，最後形成了天貓這樣的 shopping mall，然後更加細分的像拼多多這種“趕集市場”又出現了。隨著時代的變換，渠道也在不斷轉換。

但是本質上來說，這麼多年來，消費方式沒有發生過根本變化，只是場景在改變。現在我們在做的社群團購，實際上做的就是多年前的批發佬的工作。我們做的社交電商和社群零售，本身是由直銷、傳統分銷和 B2C 融合到一起形成的。但是不要看輕這種舊渠道融合形成的新渠道的殺傷力，它很可能殺死一批傳統零售商。

戰術的打法首先是差異化，做細分的企業一定要思考好“抄作業”和“田忌賽馬”兩種方法。

我是典型喜歡抄作業的人。當年我們做面膜的時候，市場的寡頭是美即，第二是美麗日記。美即的產品沒有創新和差異化，但是勝在渠道能力優越又有規模效應，綜合能力極強，所以抄它是比較危險的。美麗日記和美即在產品品類上沒有區別，但風格上實現了差異化，當時市場主流風格是高大上，美麗日記主打小清新，我覺得這種思路是比較可取的。

當時我給我們的產品寫了三個關鍵詞，第一個是價格等於美即，第二是風格要比美麗日記更加年輕化，第三個是加大營銷。於是我們做了一個手繪卡通風格的產品，功能和美即相似，然後用更大的媒體資源投放在美麗日記的渠道里面，用了大概不到一年的時間打贏了美麗日記。

所以總結起來，抄作業應該主要抄在幾個地方：

第一是渠道的運營模式；第二是產品的表現方式；第三個就是營銷方法。

一定要綜合來抄，抄得清晰一點。

賽馬戰術的核心是集中力量突破劣勢，保證公司存活的機率。

我開始做電商的時候，認為電商裡無外乎四個要素，第一是電商平臺運營，第二是品牌傳播，第三是產品細分和發現，第四是供給。韓後起步的時候，我們後面三個要素已經很強了，主要渴求的是運營人才。

當年請一個電商的運營總監平均成本是 30 萬，但是如果只花 30 萬肯定請不到什麼上乘人才。既然運營人才是我們唯一的短板，花平常的價格請一個平庸的人是沒有什麼價值的。

那麼可能有人會說，我砸錢，花 100 萬請一個最高階的人才。這未嘗不是一種辦法，也體現了集中資源主力攻克的思維，但是從預算和風險層面來看，這都過於 over 了。如果我真的這麼做了，請的人不行，那這 100 萬就沉沒了。

所以應該花多少錢找到理想的人呢？

我當時的選擇是以每人 45 萬的價格挖來了 3 個人。一方面，雖然 45 萬挖不來頂尖的人，但是我相信對於中上水平的人來說足夠了。另一方面，這種做法極大地分散了風險，我重金同時請了三個人，再不濟也至少有一個行的吧。只要有一個行的，我的目標就能夠達成。

解決了請人的問題，下一步就是確定費用率，也就是給運營總監們分配資源。當時市場平均水準是 15%，我們給到了 45%，只要控費在 45% 以下我就不過問，大家可以自由發揮。唯一的要求是，半年時間內銷售額要做到 4500 萬。

也就是說，我們用了相當於用市場平均水平三倍的資源去完成我們的目標。

這種決策其實是很考驗企業家心智的，第一要先明白，在整個鏈條裡面我們至少是有 3/4 的優勢的，所以要集中資源解決 1/4 的劣勢。第二是要想，這 1/4 的劣勢怎麼補，我認為最好以倍為量級來補，用盡可能多的資源惡補，同時注意要儘量在短期內完成補足，千萬不要拉長期。要用短期的現金流犧牲來換取相對大的規模的成長，我用了三倍的人力和資源，主要是為了快速完成單點突破。

下一個很考驗心智的事情是，第二年如何進行人員調整。

一年之後，我們新產品從 0 成長到 70 分，目標是明年達到 85 分。而一年下來，三個運營經理表現分別是 85、70、60，此時如何調整人員配置呢？

可選的方案有很多。比如有的人可能會選擇把 60 分人去掉，再補進兩個人。也有人會直接開掉後面兩個人，把第二年的資源聚焦在最高分的人身上。

我的做法是類似於第一種，拿掉了第三個又補進三個。第二種方式有一個短板，就是無法沉澱下來人才，而初創公司一個很大的問題就是沒有時間沉澱出一批能力優秀的人。透過“拿一補三”的方式，第二年不論單人表現如何，基本能夠保證整個組織水平達到 85 分，企業能夠在三年的時間快速沉澱出一批非常優秀的中上水平的人，完成優質人力資源的積累。

所以說，賽馬的本質其實是做絕對值存量而非比例，而做企業最核心是規模絕對值的成長。如果企業能在初期快速成長到一定規模，並且內部沉澱出一批中上水平選手，三五年之後，你會在整個行業裡變成無敵的。

戰術的第二點是槓桿，槓桿是一個很重要的金融概念，很多有金融背景的人都很擅長此法。我認為槓桿在早期創業的時候要多用，創業者在產品、渠道、品牌和推廣等多方面都要善用槓桿。

這裡我想要講一下，韓後 2013 年運用槓桿解決現金問題的案例。

2012 年底的時候我們相當可憐，連 8 萬塊現金都拿不出來。但是到了 2013 年 3 月的時候我們手上就有了 1。5 億現金，中間還過了 1 個月春節。也就是說，我們用 2 個月時間搞到了 1。5 億現金。

我們是怎麼做到的呢？

2012 年我們的收入是 2 億，每位經銷商付給我們的貨款是 100 萬， 2013 年我們的收入目標是 4 億，那麼理論上經銷商貨款就要 double，每位經銷商要出 200 萬。但是這個目標是有一點壓力的，因為一般來說，貨款次年增長 30% - 40% 是比較合理的，如果我們憑空提出翻倍，肯定要給經銷商打折。

於是我說，我們先不要談目標，來談談交易怎麼做。

比如說，如果你今年肯多訂 40 萬，那麼我不僅會給你 40 萬的貨，還會再加價值 40 萬的兩臺帕薩特作為實物獎勵，條件是今年 3 月底之前這 40 萬現金就要到賬。

白拿兩臺帕薩特，經銷商自然是願意的。問題是我的帕薩特哪兒來呢？這正是我想要做的槓桿。

我先去找了電視臺談判，舉個例子， 2012 年我們在某臺投放了 2000 萬的廣告，那麼今年我們許諾升級到 4000 萬，要求是給我們打個 65 折，這個折扣不需要現金，而是換成等價的廣告。

換言之，今年我會在貴臺投放 4000 萬廣告，但是你要給我 6000 萬的廣告額度。

電視臺也是非常願意的，因為 4000 萬是相當大級別的投放力度，而 65 折在廣告行業已經相當划算了。同時從我們的角度， 4000 萬的廣告密度已經足夠了，意味著我多出來了 2000 萬的廣告額度。

接下來，我帶著這 2000 萬的廣告去找了帕薩特廠家，用這 2000 萬的廣告額度換了價值 2000 萬的車。

帕薩特廠家簡直喜極而泣。廠家本身就是有廣告投放需求和銷售指標的，我這種做法等於既替他背了指標，又替他找到了廣告代言，簡直沒有拒絕的理由。

至此，我最初許給經銷商的車就妥了。

當時我們就是用這樣的方法，用廣告代言換到了車、幾萬臺電視機以及幾十萬臺電動車，大約整整價值 7000 萬的實物。到當年春節前，我們手上有大概 2 億價值的廣告加 7000 萬現金對應的實物。憑藉這些廣告 + 實物激勵，我們成功要到了經銷商的錢。

當年 3 月份的時候，我們 1。5 億現金就到賬了，資金問題得到圓滿解決。

以上就是我構建槓桿的全過程，不過這裡面還有很多細節問題值得討論，比如廣告錢誰出？

由於之前在廣告商那裡口碑比較好，所以我們這部分費用是先由他們墊付的。有了廣告商的墊付，我們從春節前開始以相對於去年 2 - 3 倍的濃度投放廣告，品牌影響力相當於一個 10 億級別公司。市場很快陷入了瘋狂，我們引發了渠道商的瘋搶。

3 月份之後，貨物已經分銷出去了，廣告費暫時由廣告商墊付，基本沒有什麼需要花錢的地方了。於是我們用充足的現金流購買了一些資產，收穫了四萬平方米的大工廠以及豪華辦公室，這些門面又反過來在經銷商來參觀的時候增強了他們的信心，給我們帶來了新的資本。現金不再是問題，資金週轉非常順利。

回顧整件事，我們主要在三個地方運用了槓桿：

第一是時間；

第二是現金流；

第三是媒體。

其實這算是一個很經典的案例，我們用了 1 年的時間，手裡從零現金增長到 10 億級別公司的現金流，之後我們利用這筆現金流馬上開了 3 個不同的部門，研發投入、營銷投入這些需要錢解決的問題全部得到了解決，公司能力一下子原地起飛了。毫無疑問，我們當年 4 億收入的目標一定能達到。

以上就是我想要講的營銷槓桿，雖然每個年代不太一樣，但是每個年代都有類似的機會，所以說，做創業者一定要擅長運用槓桿。

當然還要謹記，做槓桿的初心一定要正，拿了錢要去把企業做好，可不要拿了錢就跑路（狗頭）。

戰略這一點主要是 focus 在公司的成長期。

公司成長過程中依然會遇到很多挑戰，主要可以概括為資源、組織和攻堅三個方面。

做了三個 10 億級專案之後我的結論是，作為企業組織者，一定要妥善分配公司資源來完成階段目標。

我把公司成長以及首要目標，大致劃分為以下幾個階段：

公司在 1 億以下的時候，不要用 marketing 背景的人做主導，而是要用 CS 背景的人做指導。因為公司在這個階段的主要矛盾是存活，要保證現金流。CS 出身的創業者不管在投放方法還是渠道資源方面都會有一些沉澱，更擅長用運營和渠道去解決問題。

到了 3 億級別的時候，公司的核心能力就要從單一變多元。這個多元能力可能是 marketing，可能是供應鏈能力，也可能是內部組織能力。與此同時，產品方面一定要突破，在主流的市場裡面拿下一個足夠有份額和影響力的細分。

8 - 15 億級別的公司實際上處於一個戰略迭代的階段，這一過程中會出現很多模型的博弈，公司在這個過程中尋找最契合自己的框架。最後你會發現，能夠活在市場前列的公司，能力組織結構都是不太一樣的，沒有兩家完全一樣的公司。

另外，我自己在做到 15 億之後也一直在反思，覺得自己犯了兩個錯。

第一，研發上的投入不夠。

第二個錯誤是太重視現金流，不重視使用者的沉澱。

我們一直著力做渠道擴張，但並不在意使用者回收，使用者沉澱沒有做好。實際上，使用者沉澱是一件值得長期經營的事情，尤其是在當下流量特別匱乏的年代。

因此，在整個戰略迭代階段裡面，一定要抓住公司迭代到下個年代的最核心能力。作為 CEO 和專案負責人，公司的資源要允許團隊浪費，不求短期成果，只要重視最終結果。

相應地，我把整個中國的消費品也劃分為三個階段，第一階段叫渠道產品，第二階段叫產品品牌，第三是品牌產品。

第一階段核心是一定要藉助渠道的力量，在細分渠道里拿到一定份額，這個時候切記不要全面開放。

第二階段，一般公司規模會達到 3 億以上。這時候一定要建立品牌，要有一個產品在同行裡面能拿得出手，核心方法就是把公司的所有資源儘可能的向有機會的而且能相對長期代表細分品類的產品推上去。這一階段公司和消費者的關係就發生了變化，消費者開始主動選擇產品。

第三階段相對比較簡單，就是開始做延伸。但是要切記，一定是相關利益群體的延伸而不要太跳躍，比如做護膚品，之後大概可以延伸到彩妝，彩妝可以延伸到洗護，但是最好不要到洗滌，這就屬於另一個範疇了。一個簡單的方法是，你可以跟著經銷商走，你的經銷商賣什麼，你就延伸什麼。