| Tech星球

文

 | 翟元元

11月1日，快手再次進行組織架構調整，原主站產運線業務負責人王劍偉接替劉峰，擔任商業化負責人，于越擔任主站線業務負責人併兼任社群科學線業務負責人，兩人均向快手CEO程一笑彙報。

這是快手自8月宣佈組織架構大調整以來，兩個月內進行的第三次組織架構和人員調整。上一輪調整中，此前負責人力資源的劉峰接管商業化事業部，馬宏彬負責國際化事業部。不到3個月的時間，商業化事業部再次更換負責人。

快手內部郵件顯示，劉峰已被任命為管理研究院負責人，領導企業發展研究和使用者研究等相關工作。

巧合的是，快手此番組織架構調整，恰逢程一笑接任快手CEO滿一年。去年10月29日，程一笑接替宿華出任快手CEO一職。

事實上，程一笑任快手CEO以來，快手進行了多輪組織架構調整。從將本地生活業務升級為獨立業務部門，到正式成立商業生態委員會，再到調整商業生態委員會分工，兩個月內三次組織架構和人事調整。多名高管進行內部輪崗，其中，此前被稱為“快手四號人物”、負責商業化的馬宏彬開始負責國際化事業部，此前負責電商事業部的笑古轉為負責本地生活。程一笑本人，除了全面負責公司治理，還兼任了電商事業部負責人。

組織架構調整通常伴隨著一定的人員流動，這一年裡，包括原國際化事業部負責人仇廣宇、前CEO 宿華業務助理彭佳瞳，以及商業演算法策略負責人李勇保在內的多名中高層管理人員離職。此外，Tech星球獨家獲悉，原快手電商大v運營負責人林粼也已離職。

組織架構調整的背後，也折射出CEO程一笑在業務層面的變革與排兵佈陣，以及快手對於打破當下發展困局的迫切。

多輪組織架構調整，電商、本地生活地位提升

2021年，宿華決定正式卸任CEO前，快手進行過一次組織架構調整。那次調整主要方向就是中臺化變業務化。主站產品運營、電商、商業化等在內的多個核心業務單元，經過該輪架構調整基本實現業務閉環。

2021年10月29日，程一笑接任快手CEO。一位快手中層離職員工告訴Tech星球，組織架構調整帶來了一些變化。正向變化是，業務戰鬥力和組織效率進一步提升，各業務間需要協同的地方變少了，組織以前比較撕扯，組織中臺化本身邏輯就是申請資源型，業務負責人需要不斷左右協同，爭取資源，各個子業務常常存在博弈的情況。業務化之後，子業務獲得更多資源傾斜與扶持，強矩陣管理，對目標的重視度、執行度增強很多。

據不完統計，程一笑任職CEO以來，快手內部進行過至少4輪組織架構調整。快手2021年確立的電商、商業化、國際化、遊戲四大事業部，2022年新增為五大事業部，本地生活業務升級為獨立部門。程一笑本人親自帶隊電商業務，原電商事業部負責人笑古調去負責本地生活。

被視為快手“四號人物”的馬宏彬，調去負責國際事業部，商業化業務先是改為此前人力資源與效率線負責人劉峰負責，如今不到3個月時間調整為王劍偉負責。

從戰略部到運營部，再到商業化部門，最後調到國際事業部，外界很難猜測馬宏彬輪崗背後的戰略用意。另外一個變化是，快手出海業務目前已經停止燒錢擴張策略。業內人士稱，留給馬宏彬發揮的空間不是很大。快手一位原出海業務員工告訴Tech星球，海外業務一直難以找到突破點和發力點。

除了媒體公開報道過的幾次快手高層調整，據Tech星球瞭解，快手內部還有多次涉及中層管理人員的調整。其中，電商部門大V運營組的負責人林粼也已離職。

林粼2016年底入職快手時，作為快手創始人程一笑的業務助理，兼任快手海外業務產品負責人一職。後來林粼為遊戲業務負責人，再後來被調整為直播運營團隊負責人。去年5月，直播運營被歸入電商部門，林粼的彙報物件也從程一笑改為笑古。

此外，A站、短劇業務亦有調整。去年7月份，快手二次元負責人、A站負責人文旻離職，A站業務從原來單獨管理，劃轉到由運營團隊統一管理，負責人為薛蘇。但現在，薛蘇不再負責短劇及A站業務，而是被調去負責出海業務。

出海業務從DAU導向，變為側重使用者時長導向

不少快手普通員工來表示，程一笑出任CEO後，能感知到公司更加強調效率，“因為大框架沒有變，其他方面便感覺差異不是很大”。

基層員工也能從自身工作節奏，感知新CEO帶來的變化。快手商業化員工一木稱，快手每個季度都在調整，一直在變。程一笑擔任CEO以來，他們的節奏更快更緊張了，加班變得更多，考核標準也變得更嚴。

事實上，海外業務員工跟程一笑接觸的機會更多，程一笑擔任快手CEO一年，其中近半年的時間，是親自帶隊海外業務的。

快手離職員工王一告訴Tech星球，海外業務燒錢在15億美元以上，最終口徑很難統一，因為統計時間視窗期不一樣便會得出不一樣的數字，“反正內部統一說法是10多億美元，至少百億元人民幣。”

對於兩任CEO的印象，王一稱，程一笑與宿華兩人管理風格迥異，宿華不是純業務型的管理者，需要幫手幫他做輔助，他更多的是對宏觀的事情負責，具體戰略打法都是下面的負責人制定，屬於highlevel管理法；而程一笑是親自帶隊，各業務線負責人都需要向他彙報，包括隔級負責人。

在海外業務方面，宿華當時同意以補貼的方式擴張，但程一笑不太認同這種方式，後者更偏向非補貼形式的開疆擴土，希望從內容真實需要，從內容供給、社交的角度考慮做海外。因此，方式方法不一樣，一個從產品角度，滿足使用者真正需要角度出發；一個屬於結果導向，“黑貓白貓抓到老鼠就是好貓。”

程一笑擔任CEO以來，並未完全推翻宿華以往的戰略打法，王一告訴Tech星球，無論是實際操盤者，還是旁觀者，其實內部已經達成共識，那就是，錢燒到一定階段，效率已經變得非常低，不能繼續推行燒錢策略。這也是試水之後，帶有及時止損意味的決策共識。

團隊KPI因而也從DAU導向，變為以使用者時長為導向，更重視使用者留存與時長。王一表示，之前快手海外業務一版KPI，最雄心勃勃時定過DAU八九千萬的目標。但是，大家都覺得難以完成，加上後來縮減扶持預算，所以目標也不斷壓縮，新的KPI變成了維繫狀態，維繫DAU在6000萬規模基礎上，去做時長和留存增長。當時快手海外產品使用者時長是一小時以上，海外業務定的初步目標是，力爭規模上跟位元組TIKTOK保持在1：2的差距，持留做到TIKTOK的百分之七八十。

不止海外業務收縮，停止燒錢擴張，其他業務也開始要求降本增效。王一稱，去年程一笑在內部公開場合表示，“我們不是所有需求都要滿足，使用者需求非常多，我們只滿足ROI大於1的需求”。

降本增效初見成效

過去一年時間裡，快手市值、股價沒能“逆挽狂瀾”，止住一路下滑的勢頭。

快手上市後，股價最高點一度曾高達417。8港元/股，市值高達1。8萬億港元。然而不到一年的時間，同年11月底，快手股價跌至95。75港元，市值約為3973億港元。截至發稿，快手股價為33。7港元，市值1451億港元。20個月的時間，市值蒸發1。4萬億港元。

這一年，快手日活使用者增長2700多萬。距離快手中長期目標4億DAU，還有5000多萬的差距。去年第二季度財報釋出後的業績電話會上，程一笑曾表示，對中期4億DAU的目標保持很強的信心。今年第二季度財報時，程一笑再次提到4億中長期目標，仍表示要以有限成本達成該目標。

如果說宿華任CEO時，代表著快手上行期，快手擴張大航海時代，程一笑接棒之後，就有如進入平流層之後的穩定期。程一笑執掌快手後的主要“行動綱領”就是止虧，扭虧為盈。從結果來看，止虧效果明顯，裁員、卡ROI、停止海外燒錢擴張等，一系列降本增效舉措最終起到作用。

程一笑接任快手CEO以後的第一件事，便是決定要在 2022 年實現快手國內業務盈虧平衡。如今，一年時間過去，快手雖然沒有實現整體盈利，但已連續四個季度業績超市場預期，並且在今年二季度提前兩個季度實現了國內業務單季度盈利的目標。

程一笑本人從海外業務最高負責人，再到電商最高負責人，業務熟悉路徑幾乎如出一轍。

快手離職員工王一告訴Tech星球，程一笑做事風格屬於親力親為型，一個業務倘若無法清楚瞭解底下發展好壞，會親自下場捋清楚，和一線二線負責人聊，對整體業務有準確判斷之後，再找代理人來負責。

“這源於CEO對於風險感的把控”，王一表示，當程一笑不知道底下業務長什麼樣時，他會親自下場。負責海外業務時，程一笑每月都會參加海外業務會議，各個業務負責人都需要向他彙報。足夠深入業務，比較講究邏輯，講究真正對行業的認知，懂不懂行。

業務方面存在兩種型別人才，一種是行家，還有一種人屬於戰略型人才，擅長框架性的東西，“程一笑會更喜歡第一種，懂行，輸出行業玩法，而不能只講框架不落地。”

程一笑幾乎每天在公司，下屬向他彙報工作，程一笑以傾聽為主。他對彙報內容是否滿意，需要下屬從他提問的問題，以及個人彙報質量來判斷。程一笑不會當場表揚，當然也沒有過直接批評。

王一稱，如果跟宿華做一個比較的話，可能宿華更側重激勵員工，“程一笑的風格屬於，不批評也較少獎勵，也沒發過大脾氣。”

眼下，程一笑掌舵的快手，正在透過更為頻繁的組織架構和管理層人事調整，提升組織作戰能力。毫無疑問的是，快手需要一場勝仗，無論是市值管理，還是自身規模的增長。

（備註：文中王一、一木皆為化名）