企業家是連線思維，小商人則是單打獨鬥

一個印度90後小夥創業8年，把家庭式旅館做成全球最大的連鎖酒店，數量超過4。5萬家，

如家漢庭搞了20年，加在一起，不到50萬間客房，而他8年搞了100萬間。

平均每 3.2小時就簽約一家

！

如今，這家超級獨角獸OYO，終於要上市了。

今天我們就來說說，

OYO酒店的賺錢生意經

。

開闢第三條道路

故事的開始，要從這個90後印度小夥李泰熙說起。

1993年，李泰熙出生在印度最貧窮的一個小鎮之一，他不愛學習，卻對經商有著異常的熱情。從13歲開始，李泰熙就開始做一些小生意，比如向別人出售SIM卡，甚至還專門寫了一本暢銷書，他的經商天賦從那時就開始顯現。

2012年，李泰熙放棄了上大學，開始了自己的創業之路。他的第一個專案是整合廉價酒店資訊，給使用者提供房間預定服務的網站。這段經歷不僅為他帶來了能夠與矽谷創業者交流的機會，也讓他對於印度的住宿現狀，有了更深的認識。

他發現印度發展落後，酒店行業嚴重斷層：

大於70間的酒店，佔總數的48%，都是一些中高階的品牌酒店；小於70間的酒店佔總數52%，其中30間到70間之間的規模佔26%。30間以下的會嘗試民宿，短租公寓等模式。但是30間到70間體量的酒店卻在苦苦掙扎，沒有出路。這與中國的酒店市場高度相似，那就是：

主流酒店可以盈利能力，但是沒有品牌的單體酒店就很容易虧損。

究其原因，是因為這些小酒店老闆沒有太高的行業認知，產品沒有品牌，線上獲客能力弱，使用者體驗也差，所以往往是在盈虧點上徘徊，因此這部分酒店的平均房價和入住率，與頭部酒店都存在著數倍的落差。

這就形成了一個惡性迴圈——不賺錢就沒法投入，不投入就更不賺錢。

這讓李泰熙意識到，單純的彙總資訊是不夠的，而是要把這些廉價的旅館整合起來，打造一個統一的、標準的住宿環境，讓普通的印度人也能花不多的錢，住上舒服的酒店！

2013年，李泰熙首次找到了一家只有14間房的小旅館，把髒亂差的環境進行了徹底的改造，不出幾個月，這家酒店成為了當地的爆款酒店，受到了廣泛的喜愛。

這就是如今的OYO的雛形。

無敵裂變模式

從開始到如今席捲80個國家，OYO的成功不單單是依靠做酒店，而是超強的品牌賦能和無極裂變模式。 它快速增長的數字背後，是一個寬鬆的加盟政策：

免加盟費、1 年起籤、不強制使用會員系統、不強制管控店內經營、僅從流水中抽取 2% 至 8% 的佣金，且對房間數量、點位不做強制要求。

那些傳統酒店的簽約期，一般都在 5-20 年，加盟費至少在幾十萬元，從改造、供應鏈、門店管理全部強管控，佣金抽取比例通常不低於 10%。

但李泰熙的目標非常明確，OYO的模式並不是開酒店，而是

透過對單體酒店的整合，解決傳統酒店在品牌、成本、渠道等方面的困境，幫助它們提高運營效率並增加收入。

所以這樣就要求，

OYO就要建立一套標準化的體系，包括物業達標，品牌建設，合理定價，流程管理，會員體系和全網營銷。

為了實現極致的標準化，OYO專門設計了多達200項的標準，甚至細節到床墊、床單、水溫以及WiFi穩定性等等。

在這樣的努力下，酒店的入住率很快就從20%上升到了90%以上。

透過這種努力，OYO實現了異地複製的基礎準備，隨後便為異地酒店的加盟擴張，設計了一套方便賦能的體系。

1.開發輕加盟

OYO加盟與一般酒店不同，

它不收費，包括免去門頭改造費用，但會收取6%的酒店營業額作為佣金，合同簽約期為1年。

除此之外還有一條特殊規定，

OYO加盟酒店的方圓500米內，不能出現第二家加盟店，以此做到了一定的篩選，也保證了基礎的客流。

與此同時，它設計了一套自己的標準以及物業評價體系，只有當該物業符合評價的標準，OYO才會允許業主參與輕加盟，並確定加盟條件，進入改造階段。

2.輕改造賦能

OYO的具體投入，重點是在深度清潔上，以此達到形象上的改變，即為酒店的門頭，招牌、前臺、標牌、標識等進行改造，掛上OYO的紅色標識，然後統一佈置消耗品。

這樣既有利於OYO輸出自己的品牌，對於加盟的小店也進行了徹底的升級改造。最重要的是，整個改造流程非常快，從簽約到上線只需要15天。

3.運營強賦能

OYO承諾會為每三家酒店配一個酒店經理，即運營店長，由OYO支付工資，協助酒店進行運營，包括並不限於：

制定運營策略、對接並管理OTA平臺、對接線下銷售如旅行社和會議等、員工培訓等

。

在分銷支援上，OYO統一來做線上旅行平臺的線上全網營銷，並建立自己的APP會員體系，為線下酒店導流，提高入住率。並且免費提供酒店管理系統，比如有使用者投訴，和線上旅行平臺的評價，由OYO來統一處理。

此外，OYO統一做定價和收益管理工作，最大化各個酒店的每間可售房收入。

透過這種方式，OYO模式既能進行客源匯入、消化、保證業主酒店的入住率，又能以輕改造方式保持產品統一，進而提高品牌溢價。

這樣一來，加盟OYO的小型酒店的經濟得到提升，於是就有更多人願意把自己的酒店交給OYO來打理，實現了連鎖化和智慧化。

所以OYO其實就是：

用產業平臺的方式，對下游進行賦能，然後賺取利潤分成。

就這樣，一個沒人住的小賓館，就成為了連鎖品牌酒店。這就是OYO搞成100萬間客房的秘訣，也是賦能平臺的價值。

做企業家還是小商人？

OYO的成功，不僅啟用

了那些

“沉默”的小型酒店，對於我們傳統企業來說，也有很大的借鑑意義。因為，我們很多老闆還是傳統生意的思維，舉個很直觀的例子來說明：

有個老闆想創業，卡里有100萬，就投了100萬開店。兩年時間回本了， 然後回本後又繼續投進去開第二家店、第三家店……生意做得越大，老闆手上越沒錢，因為錢都在門店、人才，庫存裡，一旦遇到經濟滑坡，生意立馬一落千丈。

因此，老闆一定要從重資產思維轉到賦能思維，企業的現金流不是要投入到重資產裡面，才能把企業做大。老闆最重要的是把現金流投入到軟實力上，比如你的團隊、文化、系統、資料等等，然後給你的同行進行賦能，那大家的店都是你的店。

企業家跟小商人最本質的區別，

企業家是連線思維，而小商人是單打獨鬥的思維，企業家是用社會的錢、社會的資源、社會的資源為社會做點事，順便自己賺點錢。

麥當勞，全球50000家店是這麼做的，711全球70000家店也是這麼做的。

有老闆肯定會說：“我現在的規模還做不了。”其實這跟企業的規模沒有關係，而是跟老闆的思維認知有關係。如果你是代理分銷商的思維，那麼就只能做代理分銷商的事業，但是如果你是產業平臺的思維，你就可以做出來產業平臺的事業。

海爾的張瑞敏說：

沒有成功的企業，只有時代的企業！

你很難賺到時代之外的錢，老闆最大的使命，讓公司的商業模式和管理模式，跟時代合拍，順勢而為，就不費勁。否則，費了牛勁，公司還是舉步維艱！