01年輕合夥人拉來一筆3。3億美圓的買賣

隨著黑石的擴張，

蘇世民延聘了一位年輕的銀行家，頭腦聰明又雄心勃勃，剛參加公司不久，就為公司拉來一筆買賣。

這是總部位於費城的埃德科姆公司，主營鋼鐵加工業務，如今公司要出賣。

這位年輕的合夥人曾在之前的證券公司做過幾筆埃德科姆的買賣，理解這家公司，埃德科姆的高管也認識他。

這筆買賣看起來很有希望，埃德科姆的盈利程度十分高，客戶群也不時增長，看上去擴張的可能性很大。公司要價3。3億美圓，依據黑石的剖析，似乎是個不錯的價錢。蘇世民準備據此出價。

但就在出價前，黑石另一個新參加的合夥人戴維卻竭力反對，以為該公司的利潤全部來自鋼材價錢的上漲，純屬一次性利潤，只是看上去盈利，但這家公司最終會破產。

“埃德科姆的買賣是一場災難”，戴維在蘇世民的辦公室力阻這筆買賣，“我們絕對不能碰。”

蘇世民便把支援埃德科姆買賣的年輕合夥人也請到本人辦公室，和反對這筆投資的戴維一同，兩個人現場展開討論，蘇世民看著他們當面爭辯，然後做出決議。

年輕合夥人給蘇世民的覺得是更有理有據，他和埃德科姆協作多年，理解公司內部的狀況，能夠答覆一切的問題；而戴維從外部人士的角度剖析買賣，論據固然有力，但資訊的程度和質量卻處於下風。

另外，

蘇世民由於黑石曾勝利收買了運輸之星公司，自以為很理解鋼材市場，所以決議繼續推進。

黑石提出報價，從投資人總統人壽保險公司那裡募集了資金，完成了買賣。

02蘇世民錯了，投資人的錢賠掉了

不幸的是，黑石完成買賣幾個月之後，鋼鐵價錢相持不下，埃德科姆的原資料價錢曾經跌破了採購價，而且還在持續走低。黑石預期的利潤再也沒有變為理想，募集的資金也無法歸還。

正如戴維預測的那樣，埃德科姆土崩瓦解。

蘇世民被基金投資公司的首席投資官叫到了他的辦公室，劈頭蓋臉地怒斥道：“你是才能有問題還是腦子不好使？得蠢到什麼水平，才把錢糜費在這種毫無價值的東西上？我怎樣能把錢交給你這種低能兒呢？”

那一刻，作為黑石的開創人和執行長，蘇世民慚愧難當，任由投資人責罵，由於本人的錯誤決策，賠上了他們的投資，也讓公司和本人蒙了羞。

在去停車場的路上，蘇世民賭咒，這樣的事永遠不要再發作。

從此，

“不要賠錢”成了蘇世民投資生活的第一準繩。

但要防止相似狀況的再次發作，只靠努力工作、審慎剖析是不夠的。在埃德科姆事情發作後，蘇世民決議對公司的決策機制停止檢查。

03蘇世民的反省

蘇世民發現，本人墮入了許多組織常見的圈套。

當員工希望公司承受本人的提案時，他們常常會向位高權重的指導彙報。假如提案被回絕，他們就會無精打采地分開指導辦公室；幾周後，員工完善了提案再次彙報，又被回絕，這一次分開指導辦公室，他們的腳步愈加繁重、心情也愈加鬱悶。第三次，他們咬緊牙關又忍耐著波折；終於，第四次的時分，老闆過意不去了，提案的員工並不差，只是沒那麼好而已；假如第四次的提案相對還能夠，老闆最終會選擇批准，為的是讓大家都開心。

為了急於給年輕的新晉合夥人一個時機，蘇世民被年輕合夥人一場精彩的採購降服了，讓他完成埃德科姆買賣，結果卻讓本人和公司都置於了風險之中。

蘇世民後來才曉得，這個年輕合夥人團隊中的一位剖析師早就反對過這筆買賣，但這個年輕合夥人為了讓本人完成買賣，卻阻止剖析師將本人的疑心意見通知其別人。

蘇世民以為，對任何組織而言，失敗是最好的教師。

埃德科姆買賣的失敗標明，改動必需從本人開端，蘇世民對本人在買賣時機的評價和投資方式都下定決計，必需做出調整。

蘇世民以為，金融圈四處都是充溢魅力的人，他們的演示資料做得漂亮，嘴皮子也十分利索，思緒和語速快到讓人跟不上，你必需叫停這樣的扮演。

04蘇世民的決策5項改動

為了維護企業和組織，必需摒棄“單人決策”的做法，檢查並收緊企業流程，制定規則來剔除投資流程中的個人化要素。

蘇世民決議啟動5項改動，打造黑石的決策體系，改善決策質量。

1、運用集體聰慧

固然蘇世民大多數作出的都是正確決策，但埃德科姆的收買標明，誰都不可能永不犯錯。

不能讓某一個人總攬一切、單獨批准買賣，黑石決議讓一切高階合夥人參與投資討論，運用集體的聰慧來評價投資的風險，進步買賣檢查的客觀性。

2

、任何提案必需書面方式提交

第二項改動是，黑石今後一切的提案都必需以書面備忘錄的方式提交，而且必需完好詳實，至少提早兩天提供應參會人員，並規則除非有嚴重後續開展否則不允許對備忘錄有任何新增和補充，以便大家停止細緻理性的評價。

3、質詢重點是投資時機的缺陷

第三項請求是，提案會議的討論重點是潛在投資時機的缺陷上，請求每個人都必需發言，每個人都要找到尚未處理的問題。這種蘇世民還確立一個規則，對質詢過程堅持“只點評、不批判”，確保了只對事不對人，即可評判別人的提案，也不會傷害同事們之間的感情。

發現提案問題，研討找到問題答案，然後改善提案，找到負面要素的管理辦法或者發現新的風險，相似這樣的質詢討論會可能會閱歷兩輪、三輪

4、突破等級制度，同初級人員交流

吸收埃德科姆事情的經驗，最終決策者不只是與任何潛在投資的主要合夥人交流，假如有詳細的問題，能夠直接打電話給最初級的人，一個擔任整理電子表格、對資料最熟習的人。

突破等級制度，向公司的初級人員和剖析師交流，聽他們從本人的角度引見買賣專案，以取得不同的解讀。

5、鼓舞齊心協力、加強集體義務感

黑石持續鼓舞和堅持，並不時加強每一個人的集體義務感。

投資委員會的每個合夥人都要參與評價提議投資的風險要素，列席會議的每一個人都將承當最終決策的義務。爾後，黑石一以貫之，以可預測的方式做出每一個決策。

隨著黑石不時引入新業務、進軍新市場，這5項投資決策機制都被作為嚴厲的規範流程，檢查每一項投資。

這種規範統一的投資決策方式，也逐步成為了黑石作風的支柱。

05蘇世民的經歷和經驗

黑石集團興辦至今，已成為全球最大的私募股權投資企業，資產範圍超越5500億美圓，近4萬億元錢，公司的人均利潤是高盛的9倍，蘇世民也被稱為投資界的“九段高手”，還被稱為“華爾街新王”。

但蘇世民在黑石創立初期，也閱歷過募集資金的屢敗屢戰和埃德科姆投資買賣的嚴重失利。

蘇世民以為，每個人都希望看到勝利的光環，但一旦失敗降臨，他們常常只會看到失敗的黯淡，卻很少有人關注到那些可能徹底改動人生軌跡的轉機點。可正是在這些轉機點上，讓人們學到事業和人生中最重要的經歷和經驗。

在《資本論》這本書裡，擷取了本人在追逐勝利的道路上取得的經歷與經驗，以及生命中的一些轉機點，和關於如何獲得勝利的個人倡議。

無論你是學生、企業家、經理、試圖改善所在組織現狀的團隊成員，或者只是和從前的蘇世民一樣，想尋覓辦法、充沛發揮本人潛力的“普通人”，《資本論》中的經歷經驗都能夠讓你有所獲益，可以提供應你一個破局重生，完成人生進化的時機。

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