早在1998年，華為總裁任正非先生就指出，中國五千來就沒有產生過像美國IBM、朗訊、惠普、微軟等這樣的大企業，因此，中國的管理體系和管理規則及適應這種管理的人才的心理素質和技術素質，都不足以支撐中國產生一個大產業。我們只有靠自己進步，否則一點希望都沒有了，這種摸石頭過河的方法的艱難與痛苦可想而知。

我們欣喜地看到，在這樣的背景下，華為、中興通訊等一批本土企業取得了巨大成功。這不能不說是中國企業管理實踐與理論的巨大成就，是中國企業界的一大幸事。更值得注意的是，華為、中興通訊的成功是有規律可循的，這是中國乃至世界企業界的寶貴財富。

從這個意義上說，相比華為、中興通訊在物質上創造的巨大財富，兩家企業關於企業經營、管理的經驗，以及對中國本土企業的影響和啟示更為珍貴、價值更大，後者是永恆的、真正的價值所在。

華為、中興通訊發展到今天，已經不是深圳的華為、中興通訊，而是中國的華為、中興通訊，世界的華為、中興通訊。

未來國家之間的競爭，很大程度上表現為不同國家企業之間的競爭，企業的核心競爭力將直接關乎一個國家的前途與命運。隨著中國社會逐步向真正的商業社會轉型，企業在社會生活中的作用和影響將越來越顯著。造就一大批諸如IBM、GE、微軟、朗訊、惠普等具有強大的綜合實力和核心競爭力的本土企業，將成為中國政府在二十一世紀的重要使命。一旦中國湧現出一大批在全球市場上縱情馳騁的本土企業（指在中國成長起來、代表中國利益的企業，其企業總部不一定還設立在中國，其企業文化亦不一定還是純粹的中國背景），中國，這兩個字在世界上將被賦予更新的含義。

在華為與中興通訊等企業身上，我們欣喜地看到了那些優質的跨國企業的影子，我們更希望看到，更多如華為、中興通訊的優秀企業成長起來。

遺憾的是，目前中國企業的整體現狀依舊並不樂觀，中國的企業，尤其是廣大民營企業的生命非常短暫，有研究稱，中國民營企業的平均生命僅僅3到5年，大量民營企業在短暫的輝煌之後就走向沒落，更多的則連創業期都沒有熬過，中途夭折。生命如此之短，與民營企業管理落後有直接的重要的關係。

儘管，一貫低調的任正非、侯為貴，並不承認華為、中興通訊已經取得了成功；儘管，在公司治理方面，華為尚存在諸多被質疑的地方；儘管，與眾多國際巨頭們相比，華為、中興通訊仍然是兩個不太成熟的企業，發展前景依然充滿種種變數。但是，在國內外企業界、研究機構以及我本人看來，華為、中興通訊的確已經取得了巨大的成功，至少在目前，國內企業的經營、管理優秀如華為、中興通訊者尚寥寥無幾。

自古至今，國人都好以成敗論英雄。按照這個邏輯，我們很容易被一個事實說服——在電信業高速發展的大背景下，華為、中興通訊成功抓住機遇、成功超越對手，成為中國本土企業的驕傲，但眾多當初弱小如華為、中興通訊，或者比兩者強大很多的企業，在同樣背景下卻逐步衰落、滅亡了。

華為的核心競爭力來源於組織和個人的核心競爭力，任正非將華為人個人的核心能力與組織的核心能力聚合，形成強大的衝擊力。這種衝擊力被任正非稱之為狼性。值得注意的是，狼的組織只適合於狼，一頭狼率領一群羊不可能形成狼的團隊，一頭羊也無法統領狼群。

《中興通訊——全面分散系統風險的中庸之道》一書，將侯為貴的管理風格定位為秉承中庸之道的牛性。如果熟悉任正非與侯為貴的性格特點，兩個比喻就很容易理解——有多年軍旅生涯的任正非性格暴躁，做事雷厲風行，決策果斷、堅決，技術出身的侯為貴性格溫和、儒雅寬容。企業家個人性格特點的差異，導致兩企業管理風格的差異。

大凡真正的大企業家，首先應該是個思想家，對企業的宏觀戰略有清晰的認識，以自己獨特的思想認識、影響和指導企業的發展。

拿破崙有句名言：“才智和毅力是成為領導人的關鍵因素，而這兩者中，毅力又是最重要的。”任正非、侯為貴之所以能取得今天的成就，與其堅強的毅力是分不開的。比如華為，發展到今天，經歷了無數次的曲折與艱險，但發展中的挫折都不是最主要的，對於任正非來說，作為華為的最高統帥，他甚至自己也曾經迷惘過，看不清發展的方向，即使看清了方向又難以讓部下充分領會，這才是最痛苦、最難捱的。因此，沒有足夠堅強的毅力，任正非不可能帶領華為走出發展的泥沼。

但僅有毅力是遠遠不夠的，華為以往的成功，乃至今天的成功，都與任正非、侯為貴的管理思想密不可分（我們這裡所講的任正非、侯為貴，並非兩個個體，而是以其為代表的管理層）。

華為、中興通訊之所以成為中國民營（或國有民營）企業的標杆，不僅僅因為它們以20年時間在技術上從模仿到跟進又到適度領先，而是因為它們獨特的企業文化，這種文化的背後則是任正非、侯為貴穿透企業紛繁複雜表象的深邃的思想力。從產品營銷到技術營銷再到文化營銷，兩人做得有條不紊。任正非、侯為貴對企業目標的界定，對企業管理的創新，對智力價值的承認，都開創了中國民營企業之先河。

華為、中興通訊因任正非、侯為貴而成功，任正非、侯為貴因其思想而傑出。中國曆來都不缺乏政治家、企業家，但從來都缺乏真正的商業思想家──在當代中國，任正非、侯為貴應該算是兩個。

商業思想家與企業家的最大區別在於，前者在具體的企業經營中，發現了一些具有普遍意義的商業規律，形成了一套比較完整的企業管理理論；後者或者仍舊侷限在具體的企業經營中，沒有理論上的突破，或者有一些支離破碎的心得體會，但難以系統化、理論化。與之相對應，前者是透過自己的商業思想驅動、駕馭企業的運作；後者則依舊是透過所控制的金錢資本約束企業行為。我們欣喜地看到，在借鑑國際先進企業管理經驗的基礎上，任正非、侯為貴在企業管理的各個領域，形成了一套自己的管理思想。

未來企業之間的競爭不是規模之爭，不是新老之爭，不是快慢之爭，而是先進與落後之爭，觀念的先進與落後、執行力的先進與落後、管理的先進與落後……落後是永遠的，先進則是暫時和相對的。

除了一些極其偶然的因素，諸如幸運外，我們不得不承認，成功者大都有成功的內在原因。探詢這些成功的因素，雖然不能直接讓學習者取得成功，但是，至少可以避免很多可以避免的失誤，向成功又邁進一大步。

【本文是程東昇給《中興通訊——全面分散系統風險的中庸之道》一書寫的書評，原文寫於2005年】

程東昇：

華為研究專家、

CEO書院華為研修院首席管理科學家、執行院長，

《任正非管理日誌》

《華為真相》《華為三十年》等華為題材暢銷書總策劃、作者；吳曉波頻道華為課程主講；“程東昇說華為”影片課程主講；主講課程《華為奮鬥者文化構建》、《任正非經營管理智慧》。程東昇應邀先後在中山大學、北京大學、復旦大學等10多所高校，以及中國南車、百度、香港地鐵公司等50多個知名企業，30多個地方政府、40多個行業協會等講課200多場次，直接受眾40000多人次。程東昇還與多位華為前高管，先後服務於三家上市公司和多家大型民營企業，匯入以客戶為中心的華為奮鬥者文化，打造奮鬥者團隊，全面提升企業的績效，為企業賦能，取得了良好效果。