前言

很多企業對於整個銷售行為其實是制定了相應制度的，但這些制度是由某個部門根據自己部門的工作制定，缺乏完整性、系統性。比如銷售部門制定了“銷售制度”、財務部制定了“收款制度”、倉儲部門制定了“發貨制度”，這些分散的制度，是以自身部門利益為主進行建立並在企業進行應用，在制度流程互動中，就會出現工作斷鏈。根據財政部會計司解讀《企業內部控制應用指引第9號——銷售業務》，把企業銷售業務的構建和最佳化流程進行定義，企業運用銷售業務的內控就有了燈塔，剩下的只是根據企業自身情況，把適合企業的銷售內控進行運用。

1企業銷售內控制度建立與應用概述

1。1企業銷售內控制度的含義

銷售內控制度是指為了規範企業的銷售行為，避免、減少因銷售業務過程中的不規範使企業遭受損失，提高企業的經濟效益，避免企業為實現暫時利潤最大化的短視行為，導致公司長期發展陷入不利因素，而根據銷售行為制定的一系列針對銷售業務制定的企業內部制度。企業銷售內控制度的建設，至少應該考慮這幾點：第一，銷售過程是否符合國家法律、法規。第二，銷售過程是否符合企業內部審批、授權制度；第三，對客戶信用政策制度，是否科學、規範，並且滿足企業當前發展情況；第四，銷售合同、協議的簽訂是否經準確授權或法務會籤；第五，應收款項、壞賬原因分析是否滿足管理需求，賬齡分析是否準確；第六，售出商品產生問題，如何判斷並做出相應資訊回饋及後續處理。

1。2企業銷售內控制度建立與應用的重要性

2010年4月，《企業內部控制應用指引第1號——組織架構》等18項應用指引制定，其中指引的第9號就是銷售業務。企業對銷售業務進行內控的必要性就不言而喻了。從以下三個方面可看出企業建立銷售內控制度的必要性：

1。2。1企業生存和發展重要環節

以盈利為目的的企業，銷售是作為現金流量及企業利潤的直接來源。整個銷售業務涉及了商品、物流、資金、回款、壞賬等因素，是資金流入企業的重要保障。

1。2。2銷售業務不是簡單的交易過程

企業提供商品或勞務，整個銷售過程是否符合法、合同的簽訂是否存在誤解、合同中涉及的產品或勞務是否能夠準時提供、產品的質量是否滿足要求、應收款項是否能夠在合同規定的時間內收到、銷售退回情況出現的應對等等問題，都屬於銷售業務。

1。2。3是企業分析和決策的基礎

企業對於市場資訊的收集，最大的資料來源就是銷售業務，分析市場對企業商品或勞務反映，最終又會推動企業的發展，促使企業不論是在產品質量、產品研發、市場定價等方面進行決策來適應市場，使企業符合市場的檢測，不斷完善自身，以達到壯大企業、發展企業的目標。

2 企業銷售內控制度建立與應用存在的問題

《企業生命週期》把企業發展與成長的動態軌跡歸結為發展（匯入）、成長、成熟、衰退四個階段。在企業的匯入期，企業最重要的目標就是生存，只有企業生存下去，才會有發展。而這一時期的銷售行為更多的注重利潤，會忽視企業長期發展的基石。企業由發展期進入成長期或進入成熟期後，有相對穩定的團隊、客戶、供應商等，此時企業的戰略目標發生變化，而匯入期時所遺留的問題就會顯現出來，此時建立與應用銷售內控制度就會同之前的銷售行為產生矛盾，這些矛盾就是產生問題的關鍵點，歸納為以下幾點：

2。1職員已經習慣之前行之有效的銷售行為

銷售行為制度的制定或整合，不可避免會與企業之前銷售行為存在一些不同，在執行過程中，會引起很多不同的聲音，比如：執行原銷售行為，企業也生存併成長起來，用這些制度來限制銷售行為，其實同樣是把東西賣出去，把錢收回來，建立制定這些制度，反而沒有之前的銷售方式方便，使銷售環節在內部的過程過於冗長，影響了銷售進度，最終影響了公司的業績。

2。2部門間職責不明確，缺乏系統性和完整性

銷售過程中由於各式各樣的原因，就會存在多樣化的問題，比如：貨物發錯、商品返修、質量問題引起的退換貨、下錯訂單、銷售合同中商品銷售價格與稅金、物流、收款週期、客戶信用管理、出口報關（有出口業務的企業）等等問題。在沒有系統及完整的制度時，這些問題的處理，往往是一事一解決，使很多管理者每天的工作就是在解決這些突發事件或者在解決這些突發事件的途中。

整個銷售行為，涉及部門同崗位較多，包含銷售部門、倉儲部門、財務部門、質量部門、法務部門（或法律顧問）、運輸部門、合同管理部門。在日常銷售行為過程中，各部門的配合相對穩定。但如果出現特殊情況時，各部門就會出現推諉、扯皮、繁衍、搪塞等各種狀態，管理者還要像斷案一樣，對事件進行評判。部門間還會由此導致不必要的內卷行為。另外，由於協調的原因，企業的辦事程式經常由一個人進行操縱，這種操縱有時也會產生差別，這也是導致部門之間的正常協調、配合被打亂的因由，最後會帶來部門間職責不明確。

2。3客戶對公司認識不夠全面，導致客戶流失

由於日常的經濟業務發生，都是由銷售人員直接與客戶進行洽談，雖然銷售人員代表了企業，但在這種接洽中，銷售人員與客戶無形中就建立了某種聯絡，當團隊中的銷售人員出現變動，比如離職，很多銷售人員會利用自己在企業所掌握的資源，帶走企業部分客戶，使企業蒙受損失，然後企業可能會透過法律途徑對傷害企業的銷售人員進行法律途徑保護，企業忙於這種訴訟，導致不必要的管理行為。

3企業銷售內控制度建立與應用的對策

商鞅變法使秦統一全國。而王安石變法，最終是以失敗而告終。企業根據自身發展情況而制定的政策、制度，從某種意義上，就是公司變法的具體策略及舉措。企業在有意識對公司銷售制度進行規範，表明了企業發展需要。此時，要做到適度分授權、從銷售到營銷、職業化管理的轉變。明確銷售業務中，什麼能做、什麼不能做，因人設事，使整個銷售業務過程高度制度化。

3。1充分調研，統一思想

不僅是銷售內控制度，一項制度的建立，大機率的情況下會影響企業部分職員的習慣或利益。正因為這樣，制定符合企業當前發展的制度，才顯得尤為重要，作為制度推行的管理者，就需要對企業當前情況下的銷售行為做出明確判斷，那些行為在過程中是合理的，可繼續延用，那些方面需要做出調整，為什麼調整，調整的方向是什麼，調整後能夠提升企業的那些管理能力，可以獲得那方面的資料及分析。做好了這些工作，不論那方面提出質疑，都可以做出相應的回答，對最終不理解的職員，也可實行強制要求執行。統一思想，上下一心，大到一個國家，小到一個企業，都是推行政策必備的基礎。

3。2建立明確職責、系統性、完整性的銷售內控制度

3。2。1企業應該制定銷售計劃

我國從1953年開始制第一個“五年計劃”。目前正在實施第十四個五年計劃（2021年-2025年）。作為國家主體，都要執行計劃，身為企業，按照國家方式制定符合企業自身的發展計劃，應該是比較符合企業管理的。制定計劃的初始前提，就應該是銷售計劃，圍繞銷售計劃開展與企業相關的經營活動，這是基礎。企業在進入成長或成熟期時，如果還是採用“無管理銷售”模式，內部管理的很多問題就會暴露。因此，在這個階級要做到“制定銷售計劃和按計劃銷售”。比如，購物，對於有銷售計劃的業務員，就會根據企業當年的規劃，有套路、有計劃的向你推薦企業計劃內的相應產品。銷售計劃不是“拍腦袋出來的”，而是建立在對市場機會把握、高效組織、整合企業資源基礎上確定的。銷售計劃可根據企業實際情況橫項按“年、季、月”分解，縱項按照企業產品銷售行為脈絡進行分解。從而使計劃可落地，具有市場可執行性。它也不只是一個數字，而是計劃年度內企業對銷售部門、銷售人員要求的明確意思表示。

3。2。2企業應定義相應崗位職責分工與授權批准

“一人為私、二人為公”，在制定銷售內控制度時，崗位的職責與分工應該明確，整個銷售業務的過程，由始至終，必須經由稽核。由於整個銷售業務，所涉及部門及崗位較多，而每個部門又並非的獨立存在，因此，在建立與應用銷售內控之初，就應該把涉及的崗位進行羅列，並且把這些崗位當前的工作內容與工作性質分別展示，建立明確責任的崗位職責與分工。同時，應該把不相容的崗位進行考慮。應注意把崗位職責、授權分工與不相容崗位進行有機的結合。在考慮不相容崗位時，大體應注意這幾點：第一，制定規章制度的人與審批制度的人相分離；第二，政策的制定與執行人員相分離；第三，貨物的銷售、發出、財務人員崗位相分離；第四，貨物的發出與保管崗位相分離；第五，合同檔案管理、銷售、財務相分離；第六，銷售與收款崗位相分離或不能由一人經手銷售與收款全過程。

3。2。3銷售內控制度建設的一般步驟

（1）搭建銷售業務過程的框架。企業應根據自身當前發展階段的情況，把符合自己銷售業務的框架搭建出來。第一，應該根據原銷售業務邏輯把公司層面、業務層面與資訊層面的控制進行區分，也就是對流程進行全面的重新梳理；第二，從財務管理體系觀點出發，資金管理角度入手，解決財務同銷售部門及其他部門關鍵資訊共享。比如：款項收取、應收賬款賬期、應收票據的期限及承兌銀行、客戶信用政策下的價格統一性、發票的開具、涉稅環節、退款等資訊的通道；第三，強調銷售業務合法性、合理性、完整性，比如：企業法務人員樣式合同的制定、重大合同等事務的參與性。

（2）固化銷售業務過程中的銷售風險。企業在各個不同發展時期存在著不同的風險，就銷售業務而言，最大的莫過於市場風險，加強關鍵點、風險點控制，並透過制度來固化。比如銷售業務中，有可能存在應收賬款壞賬的風險，為了轉移這種風險，對於信用狀態下的客戶就可採取房產抵押、信用保險等相對應的政策進行固化。

（3）用文字與圖表流程方式建立銷售業務內控制度。很多企業在建立內控文件時，大篇幅都是文字說明，有些制度上的文字甚至晦暗難明。那裡是拿來進行規範企業流程的，明明是給使用者提高語文水平的。因此，在制定制度時，文字描述處，儘量配有該內控的流程圖、流程說明及執行部門。

（4）持續評價與提升銷售業務。企業本身是處於不斷改進迴圈中，只有這樣企業才能處在穩定上升的發展態勢中，透過監督改進機制，一個規範的體系才能很好地執行、完善。

3。2。4利用平臺執行內控制度

很多企業並不是沒有相應的銷售內控制度，而是缺乏執行力。在計算機高速發展的今天，利用IT技術來實現內控的關鍵控制點，是非常有必要的。首先就是如果不按設定的規範流程進行處理，流程無法透過，保證了執行力。其次可以進行資料分析；第三發生的資料在平臺中都有相應痕跡；第四能夠確實的實現共享。在利用平臺搭建實現內控制度過程中，也要注意以下事項：首先，應嚴格按照已經制定的制度進行流程化推動。企業一系列方法制定的制度，是符合企業銷售行為管理的，而用平臺進行推動執行，只是利用現代資訊網路技術進行管理的工具，不能本末倒置；其次，資料有去有回。比如填寫的經批准的訂單，如果出現了錯誤，應該考慮反稽核功能；第三，基礎資料要進行統一，基礎資訊包括但不限於：產品資訊、客戶資訊、部門資訊、職員資訊等；第四，要充分考慮計量單位問題。比如生產煙，在企業內部的是以包入庫，而與客戶簽約訂單，有可能是條、箱，這時就要考慮計量單位的換算問題；第五，客戶要儘量進行分類。把客戶不論是按國家、地區、省份等要素，要儘量分類，以便對市場銷售資料分析時，可達到層層分析。

3。3企業應制定銷售回訪及輪崗制度

企業管理者實際是明白對於客戶要定期用企業的管理者姿態去進行回訪的。但在執行時，總有很多困惑，比如：客人對銷售人員比較熟悉，而管理者貿然去造訪客戶，也不知客戶是否有時間接待，又或者自己去了，會不會引起客戶的不適。這種擔憂有其必要，但制定相應制度，並在制度中進行定義，比如一個假期問候的簡訊，定期回訪客戶對公司的建議、對銷售人員的意見等，就可使適當的回訪成為一項工作。不限於銷售崗位，其實企業大部分崗位都應建立規定時間內的輪崗制度，這樣不僅可以使輪崗人員理解其他崗位的工作內容，也可透過不同角度瞭解企業。並且對於人員突然出現的變動，也可有相應人員進行補充。

結語

企業財務的三張主表，資產負債表、利潤表、現金流量表，不同程度的都把銷售行為所展現的結果給予體現。不論是資產負債職的“應收賬款”“應收票據”“銀行存款”等，還是利潤表中的“營業收入”、現金流量表中的“銷售商品提供勞務收到的現金”。銷售業務過程的重要性不言而喻。如果把企業比做一輛飛速行駛的汽車，精準的、靈敏的剎車系統，可以在汽車行駛受阻或彎道時給予最及時的剎車，剎車是為了讓汽車更安全，這個剎車系統，在企業中被稱為內控。而銷售內控在企業中尤為最要，試想如果沒有銷售行為，企業無資金的流入，企業無法生存。但在面對複雜市場的環境時，如果沒有好的剎車，企業的風險程度將會提高。