近兩年，中國汽車市場顯現出來的兩個趨勢一直為人所稱道，第一是很多企業開始追逐“使用者共創”這一符合新時代使用者需求的新模式。

第二是中國汽車的出口規模已躍居全球第三，僅次於德國和日本這兩個汽車強國。

這兩個趨勢的已成氣候靠的不是一朝一夕，而是長年累月的積累，是那些多年前就開始探索“使用者共創”模式和國際化市場的先行者們的功勞。功勞簿上也有上汽大通的名字。

得益於MAXUS的國際知名度，早在2011年開始創業時，上汽大通起步就定位全球市場；而在進軍乘用車的過程中，上汽大通在新勢力還未掀起浪花的2016年，就前瞻性的提出了C2B定製模式，該模式的核心就是“使用者共創”，讓使用者參與造車的每個環節。

如今，“中國汽車定製專家”和“全球發達國家首選中國車”這兩個名號是對上汽大通多年探索的最好形容。

上汽集團副總裁、上汽大通董事長藍青松

“能夠在參與全球競爭的時候拿到很靠前的成績，是超過我們的預期的。C2B模式能夠受到市場的歡迎和獲得使用者良好的反饋，這是讓我們比較高興的。”上汽集團副總裁、上汽大通董事長藍青松在總結過去幾年的成績時這樣說道。

那麼，在國際市場上大放異彩和C2B模式收穫認可，上汽大通的成功密碼是什麼？

渠道能力是開啟新市場的關鍵

今年1-7月，上汽大通海外累計銷量超5萬輛。其中，澳新、美洲、歐洲、中東四大“萬輛級市場”紛紛實現同比大漲，澳大利亞、智利、墨西哥單一國家銷售破萬。

目前，上汽大通已出口73個國家和地區，其中寬體輕客和皮卡，在澳新和智利市場已做到了市佔率第一的成績。

藍青松說：“七八年前，上汽大通的願景是在國內要成為行業領導者，在國外要成為全球強有力的競爭者。現在經過11年的努力，我們真的做到了，已經逐步實現了這一願景，成為了‘全球發達國家首選中國車’。”

海外業務已經發展成為上汽大通所有業務的重中之重。據藍青松介紹，上汽大通的皮卡產品的國內和海外銷量比例是20比80；D90越野SUV的國內外銷量比例是30比70；新能源EV的比例是40比60。

可以說，海外業務已經成為上汽大通的特色業務。

在藍青松看來，上汽大通能在國際市場上大放異彩的首要原因來自於強大的經銷商集團。“我認為制約企業發展的關鍵就是渠道。上汽大通的海外市場為什麼一下打開了？就是因為我們在海外的經銷商和分銷商，都是當地比較強的、排名前三的經銷商集團。” “經銷商一定要有渠道、一定要是上汽大通的專賣、也一定要有專門的團隊。”藍青松總結道。

渠道力很強、產品力很強、好勝心和進取心很強。藍青松說這“三強”讓上汽大通在海外形成了良好的口碑，從而在當地越來越受歡迎。

渠道能力對每家汽車企業都很重要，但對於上汽大通來說尤其重要。因為它要不斷進入到新的細分市場，而開啟每一個細分市場的最重要武器就是好的渠道能力。

確保經銷商盈利

但面對國內市場電動車大勢帶來的渠道變化趨勢，上汽大通面臨的挑戰可能比進入發達國家市場還要巨大。因為渠道變化帶來的麻煩就是要去權衡傳統4S店模式和直營模式之間的利益。對上汽大通這樣的傳統企業來說，挑戰巨大。

但上汽大通也找到了應對之舉。

據藍青松介紹，在有經銷商但經銷商力量比較薄弱的區域，上汽大通就在那裡建設直營店，從而帶動銷量增長。

比如，以廣東為核心的華南市場此前一直是上汽大通的薄弱市場，但今年廣東市場反而是增速最快的區域市場。其中的原因就是上汽大通在當地開設了大量的直營店，僅在上半年就建立了7家直營店。

“8月東莞的直營店開業，開業一個月銷量突破80臺，是做得最好的；廣州直營店連續幾個月突破70臺，我們在廣東市場的增速是全國第一。”藍青松說。

而在經銷商力量比較強大的區域，上汽大通採取的策略是推動經銷商的數字化轉型，但儘量不在當地建設直營店。

比如，河南的經銷商的業績出色，上汽大通就不在當地建設直營店，但旁邊的山東的市場容量和江蘇持平，但市佔率僅為江蘇的一半，藍青松說“這次我們要在山東開5家直營店”。

“目前來講我們處理得還不錯，沒有經銷商退網，說明利益平衡。”藍青松在總結上汽大通的渠道改變邏輯時這樣說道。”

直營、直銷，以及經銷三種模式並存是上汽大通的渠道策略。其未來的渠道目標是經銷商網路佔比50%、直銷佔比20%、直營佔比30%。

目前，上汽大通已經在上海、蘇州、無錫、廣州、西安、北京、深圳等地開設了24家品牌直營店，另有20家直營店建設中，直營渠道快速擴張，到2022年底預計實現73家直營渠道規模。但授權經銷商仍超過300家。

藍青松說：“面對渠道變化趨勢，我們的要求就是‘一碗水端平’，首要目標要確保經銷商盈利。”

C2B定製模式初顯成功

在國內，目前被廣大車企廣泛追逐的“使用者共創”思維，上汽大通其實是最早將該思維應用於造車環節的車企之一。2016年，上汽大通先於行業推出了C2B定製模式，目前已應用於皮卡、房車、SUV、MPV、輕客全系車型領域。

對此，藍青松總結說：“從2016年開始做C2B使用者共創定製模式，到2017年8月我們第一款定製化產品面世，到現在五年迭代，我們一直和使用者共創，一起定義產品、一起發現市場價格，這一模式能夠受到市場的歡迎和獲得使用者良好的反饋，這是讓我們比較高興的。”

尤其是隨著電動化和智慧化產品的井噴，個性化消費需求成為主流，“使用者共創”思維為車企和使用者提供了直接對話的平臺。

比如，代表上汽大通智慧化和電動化的兩款產品——G90和MIFA 9，其在開發過程中、上市之前，都持續進行了使用者共創。透過該模式，上汽大通掌握了使用者對產品的核心需求，從而得以推出讓使用者滿意的產品。

據藍青松介紹，開放使用者選裝的MIFA 9，在首發款鎖單中，100%的使用者透過“蜘蛛定製”進行了個性化的增值選配。由此可見，選配使用者佔比是非常高的，也表明上汽大通的C2B定製模式，是受到消費者喜愛的。

C2B定製模式成功的背後是上汽大通對數字化轉型的堅持。對於一家倚重流程化作戰模式的傳統企業來說，上汽大通能順利推動轉型得來不易。

藍青松說，上汽大通在推動數字化轉型時主要遇到了四大難題。第一是管理團隊有沒有清晰的目標和願景，“這個是很難的”；第二是要建立專業化的數字化團隊；第三是業務部門對數字化要有深刻理解，並且願意轉型；第四是整個團隊要打破以往的流程化結構，要像數字化一樣打破邊界、打破利益、決策，自己動自己的乳酪。“團隊要有這個勇氣”。

如今回頭來看，上汽大通不僅深刻理解了在當時被稱為是激進思維的數字化轉型，還以身作則地主動革了自己的命。這才有瞭如今在國際市場大放異彩，在國內市場緊跟時代步伐的轉型結果。